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    20世纪80年代以来，世界主要发达国家的铁路部门为了适应运输市场发展变化的需要，对铁路运输管理体制进行了重大改革。这些国家的经验表明，在促进铁路运输管理体制改革顺利进行并保持长远发展的过程中，培养能胜任运输市场发展需要的铁路人才并提高使用效率尤为重要。当前，我国铁路正处在跨越式发展的关键时期，研究并借鉴发达国家铁路人才培养使用的经验，对我国铁路部门更好地实施内涵扩大再生产有着重要的现实意义。

 
1  日本、美国铁路的管理体制

 
1.1  日本铁路

 
　　1987年4月，日本政府改革国有铁路，组成由国家全额出资、按股份公司体制运作的日本铁路集团(JR Group)。包括JR东日本、西日本、东海(中日本)、北海道、四国、九州6个区域性客运公司和1个全国性JR货运公司，以及统一管理客票预订系统的JR铁路信息系统公司和负责铁路行业技术开发的 JR铁路综合技术研究所。

 
1.2  美国铁路

 
　　美国铁路是私人投资经营，政府不直接参与经营管理。由于客运经营严重亏损，美国政府为了减轻各铁路公司的负担，于1970年成立了美国铁路客运公司(Amtrak)，接管了所有铁路公司的客运业务，政府对其给予财政资助和补贴。

 
　　近年来，美国铁路货运市场迅速升温，各铁路货运公司的经营业绩不断提高。美国铁路货运公司按年营业额分为Ⅰ级铁路、Ⅱ级铁路 (地区铁路)、Ⅲ级铁路(地方铁路)。目前，美国Ⅰ级铁路有7家，但真正具有支配能力的只有4家，即中西部的美国太平洋联合铁路 UP(Union Pacific，UP)和伯林顿北方圣菲铁路(Burlington Northern SantaFe，BNSF)，东部的切西滨海铁路公司(CSX)和诺福克南方铁路(Nortblk Southern，NS)，分别在中西部和东部形成平行竞争态势，力量比较均衡。美国货运铁路均为私营铁路，不享受政府的财政支持，经营活动由行业协会协调。

 
2  日本、美国铁路人才的来源

 
2.1  日本铁路

　　由于日本在经济高速增长时期培养的各种人才已开始进入退休高峰，铁路企业面临着人才短缺的现象。因此日本各铁路公司纷纷加大人才招聘力度，吸引各类优秀人才。为了在更大范围内招聘到新员工，2002年，JR东日本公司开展厂“潜力录用”新活动，以车站大楼工程和房地产为核心，按项目录用大学生。同时，公司还在大学校园里召开座谈会，让学生了解公司业务情况，不断扩大企业的影响力。根据日本著名就业信息公司Digit Brain以大学毕业生为对象的2004年度就业人气企业排名调查，工R东日本公司由2003年的55位上升至 23位。

 
2.2  美国铁路

　　由于货运业务的迅速发展和员工的大量退休，美国铁路的列车和工程服务等部门劳动力变得紧缺。根据北美铁路协会(AAR)的估计，2010年前，美国铁路要招募8万名新员工。面对巨大的招募压力，铁路公司在各大城市召开宣讲会，采用高薪吸引人才。过去，美国铁路主要从社会上直接招募员工，但对没有铁路知识的员工，需支付昂贵的培训费用，约为4万～5万美元／人，这使铁路公司面临重大的经济压力。

　　由于近年来就业压力的增大，人们开始重视自身技能的培养，纷纷参加各种培训班，以增强自身求职的竞争力。在这一背景下，与铁路有关的培训机构和学校蓬勃兴起，为社会学员提供各种铁路知识和技能的培训，这些毕业学员具备铁路方面的基础知识和技能，能够直接为铁路提供服务。因此，近年来铁路企业主要从铁路培训机构和学校毕业的学员中招聘员工。

 
3  日本、美国铁路的人才培养

 
3.1  日本铁路

　　在员工新老交替时期，如何顺利完成新老员工的技术交接是急需解决的问题。为此，日本铁路企业积极致力于员工实务能力的提高及领导才能培养，通过采取多种培养方式，建立完善的研修制度，使所有员工都能被安排到各自不同的研修体系中，接受必要的培训。

 
　　例如，JR东日本公司的研修体系包括：新职工的启蒙教育及基础技术研修，进入公司第2年的跟班研修，第4、6年度的充实研修等；技术方面的基础知识、技能提高研修；专门技术的阶梯研修，包括学习各种设备装置的高级知识，培养现场指导人员等；铁路技术专家研修，为期3年的长期教育；提高现场管理者能力的管理技术研修、提高管理业务效率、调度员应急处理能力研修、对员工进行的作业安全教育等。同时，公司还建立了由JR东日本公司综合研修中心、12个支社(分公司)及各职场(现场站段)构成的3级培训体系，这一体系确保了各项培训制度的实施。JR东日本公司每年投入70亿日元用于员工培训，平均实施培训87000人次，相当于为每名职工提供了1.1次、每次3.3天的培训进修机会。日本铁路企业对职工的培训方式主要有以下几种。

 
　　(1)在研修中心脱产培训。如JR东日本公司规定，所有在岗人员都必须到公司研修中心接受晋职晋级、重点培养、QC活动教育等方面的脱产培训。以2—3年为一个周期对行车各主要工种，进行以提高岗位技能和新技术、新设备、新知识适应能力为目的的脱产培训。

 
　　(2)在工作现场的在职培训。如JR北海道客运公司在积极通过教材和乘务员训练模拟装置等进行培训的同时，对一些不能定型的技术，利用年长者积累的知识和技能，培训教育重点岗位人员，以最大限度地高效率地继承年长者的经验。

 
　　(3)外部培养。鼓励员工利用外界多种渠道研修，如参加各种职业资格考试，在大学或学院进修课程或去海外深造学习等。

 
　　(4)职工小组活动。这是日本企业培养人才的一种特有形式。鼓励志趣相近的员工在业余时间组织起来开展研究，以实现自发参加、自主活动、自我实现、参与管理的目的。为支持和引导职工小组的活动，JR东日本公司采取相关措施，如给予参加活动的人员每月3000日元活动经费，每年召开小组活动成果发表大会，并分ABC级颁发奖金。同时，还将员工在小组活动中的表现纳入考核，反映在奖励待遇中。在2004财政年度中，JR东日本公司通过小组活动呈报给公司的建议提案有69万件。小组活动的开展，不仅调动了员工的积极性，还激发了员工自主开发学习的兴趣。

 
3.2  美国铁路

　　由于美国铁路长期缩编，退休职工不断增加，各铁路企业开始依托高等院校进行铁路人才培养。如密歇根技术大学在2004年夏季开办了铁路工程国际暑期班，参与者主要是在校大三及大四的学生，培训除在美国本土进行外，还有两周的课程在芬兰的坦佩雷(Tampere)工业中心进行，其目的是让参与者了解美国铁路与欧洲铁路在运输系统与文化上的差别，扩大视野。

 
　　铁路培训机构的迅速发展使美国各家铁路公司能够通过与这些机构合作开展员工的培训工作，从而节约培训费用并提高培训效果。如2005年美国短线和地区铁路协会(ASLRRA)决定将BNSF的国家铁路科学院作为培训铁路雇员的基地。同期，美国运输联盟与太平洋联合公司(Union Pacific)的培训机构合作开展了“Super Conductors”培训计划，该项目是由在实际工作中表现出色的员工对新员工进行技能方面的培训。在培训完成后，这些受训者还可与各自的Super Conductor长期保持联系，讨论并解决在实际操作中遇到的技术问题。

　　美国铁路人才培训机构的培训体系十分严格，课程注重基础知识牙口技能的结合，并采用基于计算机技术的培训计划(CBT)来教育学员。CBT通过各种媒体，包括CD- ROM、LAN(Local Area Networks)、 WAN(Wide Area Networks)、公司内联网和互联网等，提供各种培训”，。同时，培训还注重根据实际工作需要安排课程。例如，Modoc铁路学院为了适应铁路部门日夜不断的工作性质，安排从深夜至早晨6点进行铁路技能操作的培训。

 
4　日本、美国铁路的人才使用

 
4.1  日本铁路

　　日本铁路企业建立了严密的考核晋升制度。如JR东日本公司对现场员工分5职10级，对管理层分4职8级，每一职级对应不同的工资。每年考核两次，按业绩，态度、能力3类10个项目进行细化评比。为了选到合格的人员，公司还对车辆、工务、电力等不同技术领域的员工进行业务知识的考试，判断其是否具有和各个职位相称的技术知识，并严格地进行晋职前的评定及提升后上岗前的培训工作。

 
　　随着出生率降低和老龄化社会的到来，日本劳动人口相对减少，而铁路对人才的要求又在不断提高。因此日本铁路企业一方面对业务流程重新调整，通过机械化、IT化减少从业人员数量，同时减少人均工作时间，以提高员工满意度。如2004年，JR东日本公司人均年工作时间为1 837小时，比1987年减少了约350小时，门。另一方面，通过实行员工派出(分流)制度，减少运输主业人员。日本政府鼓励企业安排职工工作到65岁，但JR东日本公司为了精干运输主业人员，避免老龄化，规定副课长以上、部长以下的干部，不包括兼职董事会成员的部长，55岁以前就要到关联事业工作，57岁以上的员工原则上全部派出，工作期限为3年，但仍按原规定支付工资，加班津贴由派出公司支付，JR东日本公司的福利保险制度继续使用，派出公司支付与职员人事费相当的费用。

 
4.2  美国铁路

 
　　美国有着完善的社会保障制度，对不同行业及人员设定不同的保障项目。美国铁路员工退职保障税专门用于筹措铁路员工退休养老金，该税由雇主和雇员共同缴纳，但雇主比雇员要多负担。1994年雇员的税率为6.15％、雇主的税率为9.5％。铁路员工的失业保险税，税率为8％，全部由雇主负担。

　　此外，美国铁路部门还制定了“60／30”规则，该规则规定在铁路行业工作30年、年龄到60岁以上的员工可以拿到全额退休金。这项措施不仅给退休的铁路员工提供了丰厚的晚年生活费用，也为员工离职率的降低起到一定的作用。

 
5　结论及建议

 
　　通过对日本、美国两国铁路人才培养使用情况的分析，可以看出，尽管两国铁路管理体制不同，人才培养使用制度也存在一定的差异，但两国在人才培养使用方面的管理理念和做法值得学习与借鉴。

 
　　(1)人才短缺是日本、美国铁路面临的共性问题。尽管世界范围内的劳动力供求趋势是供过于求，但日本、美国铁路行业由于长期缩编，加上员工退休高峰的到来及直接从社会上招聘员工培训费用昂贵等因素影响，铁路人才的来源紧缺。因此，日本通过放宽限制条件、“潜力录用”、加大宣传力度等方式加大人才招聘力度，美国则通过提高薪酬待遇，面向大学三、四年级学生招聘等方式，使招聘的目标主体前移。我国铁路虽已越过员工退休高峰，但2000年的高等院校管理体制调整使铁路系统目前没有专门的人才供给渠道。借鉴日本、美国铁路企业的做法，选择高校的在校学生作为铁路人才的稳定来源，不仅能保证铁路人才的持续供给，而且可以降低企业培训成本，提高企业效益。

 
　　(2)日本、美国铁路人才培训体制存在较大差异。两国铁路企业对员工的培训非常重视，是企业人力资源管理的主要内容。但在培训方式的选择上，两国存在较大差异：日本企业对员工的培训主要由企业自身来完成，包括在研修中心进行的脱产培训、在工作现场进行的在职培训及组织职工小组活动进行的自我开发等，送员工到大学进行的外部培训也是培训的一部分。美国的社会培训机构发展迅速，企业与培训机构的合作频繁。美国企业认为这种培训方式可以节约培训费用并提高培训效果。我国铁路企业应从实际出发，宜采用企业自我培训与行业组织培训相结合的方式。为了规范行业培训，建议尽快建立铁路培训机构的资格认定和从业人员的资格认定制度，鼓励铁路员工参加职业资格认定，并规定今后所有培训机构和从业人员都必须取得相应的资格后才能培训和上岗。这样既规范了培训市场，又为今后铁路企业提供了稳定的人才来源。

　　(3)将员工培训寓于职业生涯设计中是日本企业人力资源管理的特色。日本、美国都在员工培训方面探索出符合本国企业实际的办法，如为不同员工制定不同的培训内容、方式和期限；推行模拟培训等现代化培训手段，以提高培训效率。JR东日本公司推行的研修体系很有特色，体现了现代人力资源管理的要求，不仅做到全员培训，而且将员工培训寓于职业生涯设计中，这种培训理念既有利于员工和企业共同发展，在长远上也有利于降低企业成本，因此，对我国铁路企业有很强的指导意义。

 
　　(4)日本、美国铁路企业重视人本管理，注重开发员工的潜能。虽然铁路企业面临着激烈的市场竞争，但两国经验表明，铁路企业竞争力的提升是内靠加强人本管理，调动员工的积极性和创造性，外靠承担应有的社会责任，树立良好形象获得的。在市场竞争异常激烈的情况下，JR东日本公司不仅没给员工加压，而且还不断减少员工的工作时间，通过兴趣小组激发员工的创造热情并提出合理化建议；美国则通过建立完善的社会保障制度，解除员工后顾之忧，使之安心现职工作，这些都体现了浓厚的人本管理理念。学习、借鉴这些发达国家先进的经营管理理念，对于最大限度地开发我国铁路的人力资源，提高铁路企业的市场竞争力，促进铁路企业的持续、健康发展有着非常重要的现实意义。

责任编辑：米阳