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    近年来，日本企业国际化的手段主要是对外投资，并以直接投资为主。2000年～2004年日本对外直接投资平均每年为4.4兆日元。按区域划分，亚洲份额呈增长趋势；按照国家和地区看，对中国投资增长速度较快；从投资行业看，与欧美国家比较，制造业比率较高，金融保险等非制造业比率较低。跨国公司的数量以每10年倍增的速度发展。

    日本企业的国际化不仅是生产体系，还包括研究开发体系和管理体系。不仅在世界各地设立生产基地，还在美国、欧洲和亚洲等地设立研究开发中心和地域总部，这意味着日本企业开始建立三极化或四极化的全球化管理体制。

    日本企业的生产体制已经从单纯组装，发展到包括零部件生产在内的一体化模式，这种生产体制的变化使得为大企业配套的子公司、关联公司也随之国际化。

   
1、一般的国际经营组织形式

    企业进入海外市场有三种选择：出口产品、向当地企业提供技术许可生产、建立海外子公司或工厂。选择何种方式，都与企业战略、产品特点、市场地位、海外市场的重要性以及与当地企业的关系有关，相应的国际经营组织的形态也不同。

    一般情况下，出口销售业务的企业会根据企业规模以及人员情况，或者在营业部门内设立负责出口的机构，或者独立于国内营业部门设立出口部门。也有的企业，设立贸易子公司承担出口业务。历史上，多数日本企业委托商社进行出口贸易，现在以制造商直接出口为主。向当地企业提供技术许可生产的情况下，通常在技术管理部门设立特许管理部门，负责管理专利许可合同及专利使用费等事项。在海外的子公司或工厂大多设立专门负责海外事务的国际事业部，统一管理出口、特许生产以及海外子公司的事务。也有的国际业务部不负责出口事务，而同时设立出口部门负责出口业务。

    有些企业随着海外子公司、销售子公司数量的增加及交易量的提高，国际事业部在整个公司的地位也得以提高，其经营管理海外子公司、负责许可生产的作用进一步加强，成为海外业务的利润中心。在这种情况下，国际事业部的收入由海外子公司的分红以及出口产品的销售收入等构成。在采用多个产品事业部组织结构的公司中，产品的生产、销售由各产品事业部承担，国际事业部向各产品事业部购入产品出口。其结果，对出口产品来说，与制造有关的盈亏由国内各产品事业部负责，与销售有关的盈亏由国际事业部负责。

   
2、组织结构的阶段性变化

    日本企业从国际经营向全球化经营转化过程中，其组织结构也发生相应变化。

    （1）企业国际化初期阶段，海外业务少，在总部设立出口部的较多。在海外设立的销售公司，对总公司战略、业绩影响小，具有一定独立性。

    （2）随着国际化的进程，海外业务、海外子公司有所增加，需要协调海外子公司以及相关业务部门间的关系，为此设立了统筹管理海外业务的国际事业部。最初国际事业部部长通常由原来负责出口部门的人担任，由于没有经营海外子公司的经验，引入海外业务管理体系较慢。

    国际事业部在海外子公司间可以进行价格调拨、协调资金往来，使海外子公司整体业绩得到提高。为提高协调的效果，需要向国际事业部集权。一般来说，越是海外生产多元化程度低、产品成熟度高的企业，集权化的速度越快。海外业务的经营责任主要委托国际事业部部长，但是，海外子公司产品的设计、研发、制造工艺技术等方面，由国内各业务事业部负责。

    （3）为适应国内产品多元化以及海外事业的迅速发展，要求制定统筹考虑国内外业务发展的一体化经营战略。这时，独立性强的国际事业部反而成为制约全球战略的因素，取而代之的各个事业部成为承担国际业务责任的主力。通常是，在海外只开展国内核心业务的企业，采用按国际地域划分的事业部制；在海外开展多元化产品生产的企业，采用按全球产品种类划分的事业部制，总部国际事业部的职能向管理国际合同和海外子公司的专家团队方向转型。

    （4）多元化和海外业务同时扩大时，采取以下四种混合型（矩阵式）组织形式。这种情况必须在业务、地域、职能3个轴心之间进行全球性的协调。如果企业把创新放在经营方针的首要位置，那么承担收益责任的担子就在事业本部。如果把满足顾客需求的生产、销售放在首要位置，那么各地域本部承担收益责任。

   
3、区域总部

    上世纪90年代初，日本跨国企业开始设立区域总部。随着1985年日元的急剧升值，日本企业在欧美、亚洲地区建立了大量海外子公司，各区域形成从生产到销售、研发的事业单元。为了实现彻底的生产本土化、有效利用、整合各区域内部经营资源，开始研究日本、美国、欧洲、亚洲四极化区域战略，设立了具有整合职能的区域总部，各区域的海外子公司直接管理，上级是区域总部而不是公司总部。典型的行业是电机、汽车、机械等，企业有索尼、日产、本田、东芝、松下电器、小松制作所等。

    企业在海外产品多元化程度的高低，或者总公司是否采用产品事业部制，决定区域总部的实质性作用有很大的不同。产品多元化程度低的企业，区域总部负有担当区域业务的责任，可以视为是事实上的区域事业部；与此相对，采用全球事业部、多元化程度高的企业，区域总部多数可以提供统一的法律、财务、人材教育等服务。

    区域总部有两种类型：一类是起纯粹控股公司的作用，设立的目的是为了节税和利于收购兼并、投资，如东芝美国公司；另一类是业务控制，起真正的区域总部作用，这类企业占多数。区域总部一般由总公司控股。

    与欧美企业比较，日本企业的区域总部独立性相对较弱，虽在人事、财务和原材料供应等方面有区域决策权，但在技术、销售渠道等经营资源上依赖公司总部的企业仍占多数。特别是采取事业部制的企业，尽管海外子公司受区域总部的直接管理，但重大事项以及经营资源调配的最终经营决策权往往在事业部手中。日本公司总部在区域战略上的强大向心力作用，是母公司与海外子公司一体化的体现。

    区域总部的CEO需要具备整合子公司的经营管理和构筑区域战略的能力，同时还需要有与公司总部沟通、协调、合作的能力。日本企业区域总部的CEO多数是由公司总部派遣，从本土选拔的很少，这些干部在经营活动上能够贯彻总部的战略意图，也是将来公司总部经营决策层的储备干部。区域总部的CEO是完成公司总部各区域战略的最高经营责任者，对区域的销售、市场负有责任，对海外子公司经营者负直接责任，拥有相对独立的区域战略决策权是这个职位的未来趋势。

   
4、总公司与海外子公司的关系

    日本多数企业母公司与海外子公司的关系是一体化关系，企业的所有权和经营权没有完全分离。母公司对子公司承担的责任大，多数母公司直接干预海外子公司的经营，子公司所获利润多用于内部留存或再投资。这种模式有利于母公司国际化经营方针和战略的贯彻。日本制造业的海外子公司基本上是母公司的生产车间。少数日本企业采取美国模式，子公司相对独立，母子公司关系多是资本关系，母公司经营的目的是为了从子公司获得分红和技术转移费用。

    近年日美企业对海外子公司实行完全控股的较多。日本企业是为了加强对海外子公司经营的控制，而美国企业更多是为了追求投资资本收益。

    日本多数企业总部负责海外战略，海外子公司仅负责战略执行。特别是海外投资最初阶段的决策权利多在总部经营层。一项调查显示，决策权力在总部董事会的占半数以上，决策权力在社长的约两成。海外生产子公司建厂选址阶段，多数日本公司采取设立临时项目小组形式，该项目小组的决策权利很大。日本企业在投资初期，子公司需要总部审批的事项是：一定额度以上的投资；新业务领域的进入，新产品的投入；海外子公司高管人员的变动。

责任编辑：米阳