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    近几年的美国汽车产业可谓举步维艰。通用汽车公司的问题多得不知道从何说起。通用汽车公司在美国国内的市场占有率在过去20年中下降了17％；承受巨大的员工医疗费用和退休金债务；品牌太多，但是成功的车型太少，以及产能过剩。而福特公司比通用公司更糟糕，2006年度上半年亏损13亿美元；2006年8月又宣布2006年第四季度将减产21％；而福特2006年1月制定的“Way Forward”计划将裁减25％的工作岗位，总计37人，关闭14家工厂；福特公司的最大软肋是新产品开发能力差。相比之下丰田公司、本田公司以及与雷诺结成战略联盟的日产公司业绩就好得多。2003年，丰田公司的利润超过其三大竞争对手利润的总和。

　　美国汽车的战败是从国内市场的失败开始的。由于20世纪80年代的美国的汽车保护政策，在高关税的压力下，很多日本汽车公司不得不在美国投资建厂。本田公司于1982年，丰田公司于1984年和1988年，日产公司于1983年，三菱公司于1988年，马自达公司于1987年，富士通重工、五十铃、铃木都于1989年将生产厂房建到美国。在20世纪80年代末期克莱斯勒公司就已经经营窘迫了，到1989年12月克莱斯勒在销量上已经降到第五位(被本田和丰田超过)，实际上已经被挤出“三巨头行列”。在2006年1月的洛杉矶车展上，福特公司美国区主管Fields先生承认自从丰田、本田、日产进入美国汽车市场后“美国的汽车市场更像是6巨头而不是3巨头了。”

一、合作伙伴式的关系

　　日本汽车企业的成功，从20世纪80年代就引起了众多学者的兴趣。过去的研究发现了日本汽车产业中一些特殊生产方式：JIT、看板管理等，而这些方式也迅速地风靡全球。同时引起大家重视的是日本的汽车制造商与供应商之间的密切关系。传统的供应商与制造商之间的关系往往是互相讨价还价，带有敌对状态的性质；而日本汽车产业供应商与制造商关系带有更加明显的合作伙伴关系。P.J.Singh等认为“世界汽车工业中就供应商与制造商关系而言可以分为两大类：以美国、欧洲为代表的合同制；以日本为代表的协作关系制。日本汽车产业在世界范围内的巨大成功引起了各界的关注，因为日本汽车产业的成功很大程度得益于这种协作关系的生产体制。”“美国的经理都知道日本汽车制造商的巨大成功很大一部分原因归结于其与供应商的密切关系。”不仅仅是汽车产业需要这种合作伙伴式的供应商与制造商关系，“在今天规模经济、技术密集的全球经济下，合作伙伴关系是供应链的血液。”

　　对于合作伙伴式供应商与制造商关系的定义目前还没有统一。Ell ram 和Hendricks从实证研究的结果来定义合作伙伴式关系是“供应商与制造商在对未来的承诺、双方信息的共享和风险收益共享方面存在一种持续的关系”。我国学者马士华将这种合作关系定义为：“供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系”。

　　但从以往的研究中可以发现合作伙伴式供应商与制造商关系有一些共同的特点。首先，供应商基数比较少；其次，供应商与制造商签订的合同比较长；第三，制造商会帮助供应商解决一些生产上的问题；第四，供应商较早地参与零部件开发、甚至整车的设计；第五，供应商往往会为制造商进行专用性投资；第六，制造商会对供应商的业绩进行评估，并根据业绩的好坏调整生产合同。

　　相比之下，传统的供应商与制造商关系往往是一种纯粹的交易关系、甚至敌对关系，双方不存在信任。有如下特点：一是制造商拥有众多的供应商，订单比较分散，以价格为主要指标选择供应商并在各供应商之间分配订单大小，而且每年苛刻的降价要求都需要供应商自己完成，制造商不提供帮助。二是一般合同期限比较短(在2年左右)，而且合同内容极为繁琐，这样使得制造商的话语权增强并能使其频繁更换供应商。三是双方缺乏有效的沟通，对各自的信息比较保密，而这正是企业之间不信任的源头。

二、合作伙伴式关系的功用

　　日本汽车制造商往往与少数一级供应商签订生产合同。美国汽车厂家在保持高度垂直一体化的同时，也于1500—3000家外部零部件供应商直接交易，与此对照的是，丰田公司直接的供应商数只是美国的1／10，而且供应商基本上是稳定的。较少的供应商，在采购总额一定的情况下意味着每家供应商的供应总额比较大，这样带来了巨大的规模经济。同时，也为制造商管理供应商提供了方便，降低了管理成本。

　　美国企业与供应商签订的合同期限平均为1.7年，日本厂家为3.5年。长期合同的签订使供应商能够集中精力在生产、研发上。同时长期合同也减少了交易成本，签订合同之前进行的对供应商的甄选、评估、谈判将会花费大量的人力、物力、财力。

　　制造商帮助供应商解决生产问题，这似乎只有在纵向一体化的母子公司才有的事情。但是日本的汽车制造商一直很好地执行这一战略。著名物流专家马丁·克里斯多弗认为“在竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争了。”汽车制造商处于供应链的核心位置，只有上游的供应商能保证提供优质廉价的零部件才能使整条供应链具有竞争优势。丰田公司董事、前采购部门负责人Koichiro Noguchi说：“我们的供应商对我们十分重要。我们必须帮助他们成为最好的。”丰田公司在与供应商知识共享方面要比其美国竞争对手好，丰田公司每年派人去供应商那里传授技术知识的时间是13天，而美国的三大巨头是6天。知识共享取得了巨大的成就：1990-1996年间丰田零部件的百万件缺陷率下降了84％，而美国的汽车公司只有46％；丰田零部件的库存下降了35％，而美国的三巨头下降了6％。为丰田公司生产零部件的员工的劳动生产率提高了36％，而为美国汽车公司工作的生产线上的工人只提高了1％。制造商的这种技术支持在给供应商、自己带来巨大经济利益的同时，也使供应商对制造商更加信任、依赖，甚至供应商产生一种亏欠感，从而使双方的合作伙伴关系得到发展、巩固。

　　供应商较早地参与零部件、甚至整车的开发，能使供应商的能力有很大的提高。这样制造商不必要设计整车的每个零部件而只需专注于核心部件和整车布局、外观设计即可，减少了研发成本、时间。以克莱斯勒为例，20世纪80年代末90年代初，克莱斯勒借鉴本田公司的经验，努力改善与供应商的关系鼓励供应商参与产品设计，结果新车研发时间从80年代的234周下降到160周；新车研发成本减少了20％-40％。同时，让供应商参与产品设计过程就使得供应商、制造商双方的工程师有了更多的沟通。这种沟通能使双方进一步增强信任。

　　专用性投资包括供应商为满足制造商的生产经营需要在制造商周围建立分厂、派遣工程师到制造商那里工作、购入专用的生产设备、进行员工培训等。Jeffrey H.Dyer.历时两年对丰田汽车公司、日产汽车公司及其96家一级供应商和克莱斯勒、福特、通用汽车公司及其125家一级供应商的研究，发现日本汽车产业专用性投资与低成本、高质量、巨大的利润之间存在明显相关性。专用性投资有很大的风险性，他们之间的关系破裂或者制造商破产，

这些专用性投资将成为沉默成本。只有在双方相互信任、相互依赖的情况下，才会进行专用性投资。

　　对供应商进行绩效评估，既有约束作用又有激励作用。绩效不佳，制造商虽然不会立即减少或终止合同，但制造商给了供应商一个信号：要改善绩效了！这就起到了有效的监督作用，防止在垂直一体化情况下供应商对制造商过渡依赖造成的劳动生产率下降、创新能力差的不良局面。同时，绩效优良的供应商能够看到由此带来更大的合同而有了改进的动力。并且对供应商进行绩效评估能有效地避免供应商出现问题时，制造商也无法正常生产经营这样的局面。在合作伙伴式的供应商与制造商关系的情况下，某个产品可能只有一个或者两个供应商，在进行绩效评估的情况下，制造商能清楚地掌握供应商的业绩，在供应商出现问题之前将问题解决或者找好替代的供应商。

三、合作伙伴式关系具有很强的借鉴性

　　有文献提到合作伙伴式供应商与制造商关系的本质是两者之间高度信任、共同防御的关系。但是对于本质的形成又有两种观点：合作伙伴式的供应商——制造商关系最早出现在日本，有学者认为这是日本社会文化所特有的现象，一旦到了西方国家就不适用了，日本学者伊丹敬之久认为日本模式有明显的一个特点：其他国家很难学习，或不能学习；也有学者认为这种合作关系的本质只是在特殊经济环境下的理性选择，只不过在日本被付诸实践罢了。本文倾向于这种关系的形成是经济环境的结果，最明显的一个例子是在美国的日本汽车制造商成功地与美国的供应商形成了战略伙伴式的关系，同时，克莱斯勒在20世纪90年代参考本田公司经验，成功地实现了与重要供应商的伙伴关系。其实日本企业生产体制中特殊的分包制并不是与生俱来的，早期的组织买卖关系也是机会主义行为，政府为了追求经济的发展努力促成了分包制度的发展。高柏在《日本经济的悖论》一书中提到“日本的分包制度是二战得到强化的，战前分包商与承包商之间没有形成稳定的关系。大公司频繁地变换分包商，也频繁地改变其分包项目的大小与内容，碰上经济衰退时，大公司往往不再用分包商。而反过来，一旦市场需求稳定增加时，分包商便会停止分包的项目，自己去生产能赚取高额利润的成品。由于缺乏稳定的分包关系，分包商不想努力提高技术，结果大公司在跟分包商交易时很头疼。处于追求利润的动机，双方都采取了机会主义的行为方式。由于大公司与分包商没有能够培养起相互之间的信任关系，因此，日本政府通过对机会主义行为进行惩罚来强制执行分包制。1940年12月21日，日本政府批准执行《机械与钢铁制品业务改组草案》，促进了这种关系的形成。

　　如今经济和学术界都在提倡管理人员从传统的敌对关系转变为长期的战略合作伙伴关系。指出在许多国家、地区的汽车产业中，，“供应商与制造商之间的关系有明显的长期合作、互相依赖的特征；在财务、研发和市场营销方面都能找到合作和相互依赖的影子；为了提高供应商的竞争力，特别是创新能力，制造商提供额外的投资、增加后续订单、提供或资助机器设备、鼓励供应商与其他供应商的联系、他们在一定程度上向供应商开放研究中心并介绍那些拥有先进技术的发达国外的供应商”。应当看到，在激烈的市场竞争面前，美国的汽车制造商也在试着发展合作伙伴式供应商——制造商关系。“外部采购的零部件占到了美国三大汽车制造商新车制造成本的60％—70％。他们越来越多地将非核心活动外包、越来越依赖上游一级供应商。外包可以是买方企业提升其内部、外部能力；提高产品质量、技术、成本、配送等方面的竞争力；在市场反应方面达到最大化的柔性制造。为了实现这些潜在的优势，实施了一系列的供应链管理措施，如发展供应商能力、建立密切的供应商——制造商关系、JIT采购等。”

　　由此可见，合作伙伴式供应商与制造商关系具有广泛的适用性。国内的汽车制造商如今也越来越多地将非核心业务外包，这时候供应商的能力就直接影响到汽车制造商的能力。只有将供应商已有的能力吸收进来，并帮助供应商不断发展才能使制造商在今后的竞争中保持优胜的地位。

责任编辑：水清