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       内容摘要：国铁民营化是中增根康弘内阁实施的政治改革内容之一。在日本经济高速增长时期，国铁的地位、体制和经营由于外部环境的变化都出现了诸多问题。1983年6月，“国铁重建监理委员会”开始了以拆分民营化为基调的国铁重建方案的研究。该项改革把日本国铁拆分为7家公司，并使其中3家成功上市，这不仅使国铁在生产率、运输量、经营状况和铁道事故等方面得到了改善，还带动了酒店、商店、餐饮、旅游业等相关产业的发展。

 

　　关键词：国铁，改革，日本

 

　　一、日本国铁改革的背景

 

　　1.日本的官办铁路始建于1872年，即新桥—横滨之间的铁路。当时，明治政府确立了干线铁路由政府自己建设经营的方针。但是，由于政府的财政困难，实际上早期的铁路建设是由民营企业推动，并形成了国内干线铁路的雏形。后来，根据1906年公布的《铁路国有法》的有关规定，国家收购了由17家民营公司经营的铁路，改由铁道省(铁道部)管辖，从而使日本的干线铁路作为国营事业继续运营。1936年前后，日本基本上完成了(现由JR各公司负责经营的)干线铁路网的建设，并开始了铁道作为国营事业的“铁道省时代”。

 

　　在这一时期，由于日本推行富国强兵的军国主义政策，铁道交通在其中发挥了巨大作用，作为陆地交通的大动脉，铁道几乎处于垄断的地位。当然，由于是国营事业，由此产生的垄断利益也全部作为国库收入。1935年，这一收入达到3亿日元。

 

　　2.战后的1949年，为了实现经营的合理化和自主化，根据美国占领军的强烈要求，日本不得不将铁道省直接管辖的国营铁路改组为“铁道公社”(独立核算的公共企业)，由此开始了“国铁时代”。

　　铁路的国营与公营的区别在于：铁路作为国营事业，最优先考虑的是铁路的公共性，对于考虑赢利状况的“企业性”则基本被忽视。而独立核算的公社经营则要兼顾到“公共性”和“企业性”之间的平衡关系。

 

　　这一时期，虽说是以公社的形式经营，但由于未进入竞争社会，所以公社依然处于垄断地位，获取垄断收益，并在“利益全国均分”的理念下，在包括北海道、九州等边远地区铺设新的铁路网，提供统一的服务，并维持了铁道省时代的盈利状态。

 

　　3.但是，在经济高速增长的1955年下半年到1965年上半年期间，国铁所处的外部环境发生了巨大变化，航空业的兴起，内海航运的发达，其它运输部门展开了与国铁之间的竞争，从而动摇了国铁的垄断地位，而垄断地位的丧失，也使得国铁在体制上、经营上的问题逐渐显露出来。诸如：(1)垄断地位的丧失。1965到70年代，航空业的发展以及汽车的普及，分流了铁路运输的客源，使得铁路货物运输量急剧减少，铁路迅速失去了其在客运领域的垄断地位(见图1、图2)。

 

　　图1　　各运输方式下国内旅客运输市场占有率之变迁

 

 

　　图2　　各运输方式下货物运输市场占有率之变迁

 

 

　　(2)来自外部的干预。由于国铁的体制是具有高度公共性质的“公社”，受到严格的国家监督管理，从预算、干部人事任免、运价制定以及对重要设施的投资等等非常广的范围内都要受到政府或国会的干预。在某些情况下，外来的干预完全脱离了本来的宗旨，成为完全无视经营效果的政治权力的滥用。特别是国铁在丧失了垄断地位之后，由于国营时代培养出的国民对国铁的期待和信任依然很强，因此政府在解决有关经营上的重要事项时，仍倾向于政治解决。比如，国铁的预算或运价都要受到国会和政府的限制，运价经常被作为公共费用的重点抑制对象，几次运价改定法案都被国会废止，始终形成不了合适的运价体系，其结果是增加赤字和借款。特别值得一提的是，诸如新线路建设之类的关系铁路经营基础线路的问题上也会受到政治因素的影响，国铁自身不能够自主经营；不考虑经济效益的地方线路建设是导致国铁经营恶化的又一个重要因素(指不考虑地区内应有的交通格局、人流物流的实际需要、其他运输行业的发展状况，而单纯从政治的角度、拉选票的角度出发盲目建设地方铁路)。(3)经营自主权的丧失。由于实际上没有经营自主权，国铁虽然名义上是由国铁总裁掌握着经营责任人的权利，但只是形式而已，实际上没有政府的许可什么也做不了。因为几乎丧失了经营自主权，因此经营责任也变得模糊不清。在民营企业中，经营者对于经营上的重要事项自己下决断，依靠自己的力量维持事业的发展并倾注了自己所有的努力，同时对经营成败负有全部责任。而在国铁，由于国家的干预力度过大，在经营上的重要事项上，给予经营者的裁量权比民间企业小得多。因此，经营者的责任也变得十分暧昧，导致公社高管、管理层干部对于经营者的责任感也很淡薄。(4)固定资产投资不足。由于战后政府为了尽快复兴工业，对钢铁、煤矿产业实行产业倾斜政策，因此对国铁的固定资产投资不足，基础设施改造滞后，导致国铁经营面临航空业和公路运输业的严峻挑战。(5)不正常的劳资关系。在民间企业，往往通过集体交涉由劳资双方自主决定劳动条件，而这一结果通常反映了企业的实际经营状况。但是在国铁，由于并没有赋予经营者方面充分的集体交涉权力，最重要的劳动条件如薪酬，实际上由“公劳委”(公共企业体等劳动委员会)来确定，经营者方面无法进行正常的集体交涉，只能够在薪酬以外的勤务条件上进行妥协。而作为劳方，一方面摆脱不了国铁是国有铁道、对方是国家的意识，另一方面由于外来的干预在左右着经营状况，因此缺乏提高生产力的意愿和成本意识。由于国铁员工众多(最多时的1965年超过46万人)，工会组织也十分强大，其中最大的2个工会组织：国劳(国铁劳动组合)、动劳(国铁动力机车劳动组合)之间也经常发生组织上的斗争，经营方在调整组织，安排人事方面还要照顾到各工会之间的平衡比例关系，而强势的工会组织也导致合理化的裁员无法进行。(6)经营范围受到限制。私营铁道的经营者通常不但可以兼营流通业、不动产业，吸收沿线开发的利益，还可以利用自己的信用及资金实力积极进行企业的多元化经营，提高企业的整体收益能力。但国铁只能以增进公共事业的福祉为目的，经营范围受到严格限制。

 

　　4.进入1964年，国铁首次出现300亿日元的赤字。在1964年以前，国铁采用的是有别于民营企业的折旧计提制度，按照这个折旧计提制度是不会出现赤字的，因此当国铁采用企业正常的会计折旧计提制度时就出现了赤字。这在当时给一些人带来错觉，认为是由于采用了不同的会计制度而产生的“账面”上的亏损，因此无关紧要。整个国铁上下，仍然没有危机感。其后赤字逐年递增，1980年度当年赤字超过了1万亿日元；之后每年以1万亿以上递增。到国铁实施民营化分拆时，赤字已累计到25万亿日元的长期债务。

 

　　由于日本在处理国铁财务赤字时不像欧洲各国对于公共事业性质的亏损企业实行以税金做财务弥补的形式来填平亏损，而是采用借款方式，借款还要偿还利息以及利息的利息，累积债务越来越大，使得国铁的经营状况进一步陷入困境，国铁员工的待遇得不到改善也深化了劳资之间的矛盾。

 

　　二、民营化之前国铁的几次改革尝试

 

　　1.为了改变国铁的经营困境，日本政府于1968年设置了“国铁财政重建推进会议”作为政策咨询研究机构，第二年又颁布了《国铁重建法》，并在此基础上制定了首次重建计划。

 

　　但是，由于国铁的垄断时期太长，国铁的经营层及大多数员工根本没有竞争意识，无法做到成本控制，误以为通过提高铁路运价、提高运力等方法就能够保持铁路运输业的发展。他们没有考虑到国民意识的变化——在铁路运费上涨的情况下，私家车的利用率普遍增加。国民的意识和国铁员工的意识相差甚远，最终导致重建计划在实施三年以后受挫。

 

　　2.自从1968年制定了首次国铁重建计划之后，国铁总裁在1969年提出了旨在改变国铁员工意识的“提高生产力运动”。这一运动的宗旨原本是以国铁再建为目标，改变全体员工的生产意识，但由于国铁内部的工会组织“国劳”和“动劳”的强烈反对以及政治上的原因(在国会中因冲绳问题造成朝野对立)，终于于两年之后夭折。“提高生产力运动”计划的中止给国铁组织内部带来极大的混乱，劳资关系的对立进一步造成国铁对乘客的服务态度及安全性的下滑。

 

　　3.于是，日本政府于1971年提出了第二次国铁重建计划，从企业经营测算的观点出发，要求强力实施改革方案，并明确提出削减职工11万人和5年内减少地方线路3400公里的目标，但这一计划最终遭到参议院的废止，主要理由是：国铁是公益性的不应该计较盈亏问题；运价不应提高；地方线路不应削减等等。

 

　　4. 1975年11月，国铁发生了连续8天的全国性大罢工，这一事件给国铁的改革进程带来了深刻的影响。自从“提高生产力运动”被中止以来，工会的力量日益强大，小范围的非法罢工或怠工事件(集体请病假)等层出不穷。在日本，原本在国铁这样的公营事业体中，工会组织是没有举行罢工的权利的。而对于频繁发生的非法罢工，国铁的高层无力应对，十分软弱。最终，国铁的工会组织“国劳”和“动劳”在认为政府会妥协的错误判断下，发动了全国大罢工，要求给予正当罢工的权利。原以为“国铁一旦停运，日本经济将陷入大混乱”，结果却出乎大家的意料，由于可替代的各种运输手段早已蓬勃发展，尽管罢工持续了8天，各地的物价并未上涨，日本的经济几乎未受影响。带给老百姓的只是对国铁的不满和失望。面对这种状况，日本政府亦变得强硬起来。工会组织只得停止罢工。这给国铁上下带来了极大的震动，使之深刻认识到国铁垄断的时代已经结束，几乎所有人都认识到“国铁不改革不行了”。

 

　　三、有关国铁彻底改革的讨论与展开

 

　　1980年11月，国铁的新一轮经营改善计划在国会获得通过。计划的主要内容为：(1)将累计5万亿日元的债务搁置。(2)根据物价指数修改运价。(3)在5年内将员工从42万人削减至35万人(由于在此之前国铁的工会因发动非法大罢工被国铁起诉索赔202亿日元，作为和解条件，工会终于同意在5年内裁员7万人)。(4)对于地方线路带来的亏损，则要求政府继续补助并增至每年7300亿日元。

 

　　由于1980年度年亏损额超过1万亿日元，日本国铁完全陷入了经营困境。1981年3月，当时的铃木善幸内阁在总理府设立了“临时行政调查会”(简称：“第二临调”)。“第二临调”作为总理大臣的咨询机构，主要是针对高速增长时期庞大的行政机构和高额财政赤字这样一些国家的紧急课题而设立的，用于探讨基本的改革和治理方案。“第二临调”由当时的经团联名誉会长土光敏夫担任会长职务，故又称：“土光临调”。

 

　　“土光临调”分为四个部门会议，针对行政改革的基本理念、重要行政政策研究、国家与地方的职能划分及行政机构改革、三个公社和五个现业以及特殊法人的改革等问题，就现行行政制度进行了深度研究，其中包括背负巨额财政赤字的国铁经营改革的课题。

 

　　在此情况下，国铁内部对于如何进行改革形成了两派意见。一派以当时国铁总部内实际承担制定经营计划的各部门课长(处长)级干部为主；这批中层干部基本上都在1975年前后在地方管理局担任过部门部长然后回到总部承担具体制定经营计划的工作，因此对于国铁所面临的经营困境深有体会，抱有最强的危机感。他们认为“像现在这样小修小补的改善方案已不能挽救国铁，必须找出根本的治本方案”。这一派以当时的职员局能力开发课长松田昌士(后任JR东日本公司会长)、计划经营室首席主任井手正敬(后任JR西日本公司会长)、计划经营室主任葛西敬之(后任JR东海公司会长)三人为代表，后被人称为“M.I.K”(三人姓氏的首字母)。

 

　　另一派人物由以当时的国铁总裁高木文雄为代表的国铁高层以及以原运输大臣田村元为代表的运输省官僚组成。这一派的中心思想是“在维持现有的格局下进行改善”。这些运输省的元老级人物具有极严重的“山头”思想，对于由“第二临调”这样的外来者来干预、指导国铁改革极其不满，对“第二临调”的调查、听证采取不予配合的态度。

 

　　1981年10月，“第二临调”第四部会开始第一次听证。国铁方面提出“除进一步深化、推进经营改善计划别无良策”，并认为，为保障安全运输所需的技术支持，仍然需要招聘新的职员，裁员只能逐步进行；而“临调”方面则态度强硬，主张停止所有招聘工作，裁减管理人员，改革国铁员工免费乘车的特殊待遇等，以进行彻底的国铁改革。

 

　　1981年11月，为反驳“第二临调”的观点，以原运输大臣田村的名义举办、运输省铁道监督局和国铁经营计划室也派员参加的研讨会提出：“国铁已很努力，今后也进一步计划改善经营，应该鼓励国铁的努力，提供更多的资金支持来帮助国铁改善经营，而不是一味地指责”。而庆应大学教授，时任“第二临调”第四部会长的加藤宽通过报纸发表了反对意见，认为国铁是朽木不可雕也，必须进行彻底的改革。

 

　　1981年11月，《朝日新闻》编委大谷健先生决定每月拿出一整版的版面报道国铁问题，并明确主张国铁应分拆民营化，在报刊上开始了有关国铁分拆民营化的大讨论。

 

　　由于国铁高层以“机密信息”为理由，阻止员工向“第二临调”提供反映国铁经营状况的真实数据，并在向国会汇报时文过饰非，极力隐瞒国铁经营的严重状况。1981年岁末，松田、井手和葛西面见时任自民党交通部会长的众议院议员三塚博先生，向其如实反映有关国铁内部的真实状况。1982年2月，为了调查国铁内部的真实情况，以便对国铁进行彻底改革，执政的自民党内部成立了“重建国铁小委员会(三塚小委员会)”，开始对国铁进行听证和现场调查等活动。

 

　　为了更好地推进国铁改革，以松田、井手和葛西为核心的“青年改革派”除了冲破阻力，向“第二临调”及“三塚小委员会”提供国铁内部的真实数据外，并秘密成立研讨会，检讨国铁经营制度的各种弊病，学习私铁的经营方式，探讨各种改革方案的可行性。

 

　　经过详细的调查和激烈的公开讨论，1982年7月初，三塚小委员会发表了名为“国铁重建方案”的报告，提出“在切实把握有关经营改善计划的实施情况，认为不能期待国铁重建时，以1987年度为目标进行分拆民营化”的要求。而“第二临调”前后发表三次报告，于1982年7月底发表的第三次报告(基本报告)中明确指出，“如果延续原有组织结构和运营方式，改革将无法进行。基于这样的认识，确立了必须从根本上改革公社制度，将国铁民营化，同时拆分为几个地域公司的方针”。

 

　　四、国铁的分拆民营化进程

 

　　对于“第二临调”所提出的分拆民营化的改革方向，以国铁高木总裁为首的经营高层持完全反对的态度，仍然希望以自身的力量改善国铁，保存国铁这一公社组织。而工会也强烈反对民营化。国铁的退休人员和社会上相当多的人也认为“不应舍弃具有光荣历史的日本国有铁道的名字和传统”。即使是国铁内部的改革派，对于究竟是否一定要采取分拆民营化，意见也并不统一。然而，由于他们深切了解国铁已陷入濒临破产的困境，也经历了多次重建计划的挫折，于是在讨论中逐渐统一了认识——虽然尚不清楚分拆民营化能否彻底挽救铁路的命运，但既然走到这一步，只有朝着分拆民营化的方向去进行探索。#p#分页标题#e#

 

　　改革派私下开始了对于分拆民营化的大学习活动。买来所有有关公司法的书籍和财务书籍，每天晚上进行学习。同时努力收集国铁各线路的运营数据和私铁的运营数据，进行如何拆分运营的探讨。

 

　　1983年6月，中曾根内阁根据“第二临调”有关“国铁分拆民营化”的报告，设立了“国铁重建监理委员会”，以拆分民营化为基调进行国铁重建方案的研究。研究的方向有以下5大课题：(1)到底采用哪种经营形态？(2)如需拆分，如何进行拆分？(3)如何处理国铁的剩余员工和如何考虑职工雇用问题？(4)如何处理庞大的长期债务？(5)如进行分拆之后的民营化，新公司的经营能否成功？

 

　　首先，对于应采用何种经营形态的问题，大家认为国铁之所以走到濒临破产的地步，完全是由于公社这一形态只优先考虑公共性而发挥不了企业性，加上来自政府、国会的干预太强，丧失了经营自主权，不可能进行有效的事业运营。要屏除这一弊病，只能是民营化。当时有一种观点认为，只需民营化而不要进行拆分。松田等人则认为，国铁经营破产的另一大原因就是因为国铁是全国性的一元化组织，无论是投资还是职工待遇均不能反映出各地域的差别，效率非常低。因此要想达到高效经营，仍需根据地域特点来配置人员，根据地域特点来确定劳动条件，以及根据地域特点来决定投资。如果仅仅民营化而不进行拆分，维持全国统一管理仍然达不到有效经营的目的。

 

　　其次，对于如何进行拆分，重建监理委员会进行了充分的讨论。从地域的经营环境、旅客流动的实际状态、以及在确保竞争状态下各拆分体的适度收益性等各种角度出发研讨最合适的分拆模式。作为基本方针之一，即以旅客的流动尽量在一个公司内完成来确定划分的边界，将跨公司使用铁道的旅客比率降到最低为目标，以避免给大多数的旅客带来不便。

 

　　分拆民营化之后产生的新公司的人员编制必须十分精简。因此，如何处理产生的剩余人员将是十分重大的问题。即使采取自愿退职、政府机关录用、民间企业雇用等方式，预计仍有数万剩余人员，只能归属在国铁的清算法人——“国铁清算事业团”，再设法解决再就业的问题。

 

　　再次，对于如何处理庞大的长期债务问题，主要需考虑如何合理地分配负担。对于新公司而言，当然要根据其收益性的高低来分摊债务，但也不能全由新公司来负担，最终需要国家来承担一部分，只是多大程度上可以取得国民的谅解是需要探讨的大问题。

 

　　最后，对于新公司的收益性，最值得关注的难点是北海道、四国、九州三家公司。这三家公司由于所处地域的经济环境比较严峻，民营化后能否顺利经营始终是个悬念。因此决定这三家公司在不继承债务的同时，还分别设定了“经营稳定基金”，用这一基金的赢利来弥补营业上的亏损。

 

　　重建监理委员会正是在这种情况下，把握方向，非常务实地解决一个个的具体问题，多角度、广范围地深入探讨研究。

 

　　而国铁内部改革派的研讨会成员也竭尽全力地协助重建监理委员会，向委员会提供尽可能完整的资料和自己的实务经验及专业知识，进行紧密配合。

 

　　1983年12月，中曾根总理大臣撤换了反对分拆民营化的国铁总裁高木文雄，而代之以仁彬严总裁。仁彬严总裁到任后即刻指示担任经营计划室主任的松田“进行民营化的研究”，高木总裁时代的秘密研讨会总算在新总裁面前取得了合法的身份。然而，由于高层的大多数干部依然反对分拆民营化、反对重建监理委员会，因此，研讨会的成员除了向总裁及支持分拆民营化的首席常务理事竹内哲夫汇报外，仍然处于“半地下”状态。

 

　　1984年6月，仁彬严总裁在回答记者提问时说“作为企业经营的一种手段，分拆民营化的方向也在我们的视野中得以考虑”。这一发言被媒体以“国铁总裁赞成分拆民营化”为题进行广泛报道，立即引来轩然大波。反对分拆民营化的其他高层一起向新总裁发难，在反对派的压力下，仁彬严的立场开始退缩，发表了“不否认分拆民营化是一种有益的企业经营手段，但不意味我赞成立即分拆民营化”的声明。新总裁立场的退缩给研讨会的成员带来了巨大的压力。本来经总裁认可的研讨会也无法继续在公司举行，只能大家自掏腰包在外面租地方继续进行。但由于改革派与重建监理委员会步调一致地推进分拆民营化已成为公开的秘密，为了解散这一团体，改革派的主力成员陆续被反对派高层从总部调往各地。

 

　　1985年6月，仁彬严总裁突然提出辞职并要求国铁所有高层与他一起提出辞职，国铁的经营层被迫同意提出集体总辞职。由此，国铁的反对派高层被一扫而光，中曾根内阁任命彬浦乔也接任总裁位置。国铁改革终于开始全面启动。

 

　　在国铁内部，设立了以总裁为本部长的“剩余人员对策推进本部”和“重建实施推进本部”。而在政府层面上，设立了以内阁总理大臣为本部长的“国铁剩余人员雇用对策本部”。

 

　　1985年7月，国铁重建监理委员会向总理大臣提交了《关于国铁改革的意见——为了开拓铁路的未来》的报告，作为新铁路形态的改革方案。

 

　　根据这一方案，日本政府向国会提出了8个相关法案，经过国会审议通过，终于从1987年4月开始实施国铁的分拆民营化改革。

 

　　在研究国铁改革的具体分拆方案时，综合考虑到了以下几项因素：

 

　　能够实行有效的经营管理；

 

　　能够实行符合地区内实际情况的运营；

 

　　排除各个地区或者业务部门之间不合理的依存关系；

 

　　必须有助于竞争意识的发挥；

 

　　与旅客和货物流动实际情况和列车运行实际情况要相适应；

 

　　将分拆的技术问题和分拆成本控制在最小范围；

 

　　确保分拆后各项业务实体稳定经营的基础。

 

　　这一改革方案将国铁分拆为6个客运公司和1个货运公司和一个新干线保有公司(见图3)。民营化后的铁路公司没有经营范围的限制，运费、价格只需要得到运输大臣的许可，经营者责任更加明确，经营自主性明显增强。

 

　　由于拆分经营，国铁由全国统一的组织变成了多个组织。但考虑到飞机和汽车等其他交通方式的竞争，为了保证客运服务水平，采用了全国统一的服务标准；各客运公司之间运费通算，在全国任何一个车站都可以买到其他公司的车票；并且为了使用方便，按照原有标准设定了跨数个公司运行的列车。

 

　　图3　　国铁改革概要(1987年4月)

 

　　为了不影响新铁路公司的正常经营，在国铁长期债务处理问题上，国铁自身约25.4万亿日元的债务加上铁道建设公团在上越新干线的建设及青森-函馆海底隧道建设上的债务等5.2万亿元，以及年金负担(养老保险)和改革实施基金等6.6万亿元，共计总额约为37.1万亿日元的债务，由JR东日本、东海、西日本、货运公司以及新干线保有机构负担了14.5万亿日元，其余的22.7万亿日元由国铁清算事业团负责处理。国铁清算事业团通过卖出铁路业发展不必要的土地和楼宇以及出售JR公司股票所得资金予以弥补，其他的残余债务约13.8万亿元最终由国家负责处理。

 

　　在民营化开始实行时(1987年4月)，沿用了根据距离计算运费的方式。但是由于地区之间的差异性，北海道、四国、九州三公司因旅客数量少而处于大幅赤字状态，因此为这三家公司提供了总额12700亿元的“经营稳定基金”，通过基金运作赢利来弥补营业上的亏损，以维持稳定的经营。

 

　　由于新干线的经营利润较大，因此设置了特别法人负责管理，与其他客运公司的资产按账面价值计算不同的是，新干线的资产按当时的评估价值计算为8.5万亿元，以此资产与国铁的8.5万亿元的债务相抵。然后按30年本利均等还贷额作为租赁费将新干线租赁给东海、东日本、西日本三家客运公司运营，用租赁费收益来偿还相抵的国铁债务。

 

　　国铁改革中起步最困难的是如何解决剩余人员的安置问题。国铁职员数量最多时是1965年的46万多人，之后通过不断的合理化裁员，民营化前的1986年已降低到27.7万人。

 

　　在民营化改革过程中，其中的20.1万人被新公司录用，如何安置剩余的7万人成为大问题。为此，专门设立了以内阁总理大臣为本部长、各省大臣(部长)或次官(副部长)为成员的“国铁剩余人员雇用对策本部”着力加以解决。

 

　　由于政府各部门也都刚刚经过“第二临调”的检查，正在推行行政改革，因此一片叫苦声：“我们也在精简人员的过程中，哪有余力来安置国铁剩余人员”。最后警察厅率先表态：“国铁的3000名铁路公安人员全部由我们作为正式警察录用”。缺口打开以后，其他部门感受到了中曾根内阁改革国铁的决心，慢慢开始加以配合。最终，中央政府及地方公共团体等公家单位解决了2万5千人，民间企业录用了1万2千人，国铁的关联企业录用了1万2千人，合计将近5万人解决了再就业问题。其他剩余人员则归属在国铁清算事业团，以“剩余人员对策三政策”进行安排。即：(1)“劳务输出”，由国铁清算事业团以“短期劳务派遣”、“长期劳务派遣”的方式向缺乏劳动力的企业进行劳务输出。(2)“退职前提下停职”，即在一年前就明确提出“到年底辞职”，然后由国铁清算团发给一年的工资而不必上班，自己利用这段时间去寻找新的工作或为就职新工作去参加职业培训。(3)“复职前提下停职”，一般为2年，最长为4年，提出留职半停薪(发给工资的60％)，自己寻找临时工作贴补收入。(参见图4)

 

　　图4　　国铁职工人数的变迁

 

 

　　五、国铁民营化后“JR”经营者们的改革努力

 

　　国铁民营化后，作为民间企业起步时，这些当年都是力主国铁改革的经营层干部最初思考的是：国铁改革的本意究竟是什么？答案是：从今往后，决不再犯公社时代的过失，作为完完全全的民间企业，除了应对社会的变化、适应地区的特点进行经营之外，不能承担其他使命。因此，彻底贯彻民间企业自主、自立、自己负责的基本理念和原则，不依靠任何人，以自己的权限和责任做好经营工作是经营层的责任。改革后重新起步的新公司，基本上都背负着相当于预期收入4、5倍的巨额债务，在经营方向上有一点偏差就有可能导致破产。因此，削减长期债务是经营的第一目标。为此，各企业确定了实施的基本方针。

 

　　首先，将投资控制在计提的折旧费用范围内，绝不增加新的借款。国铁时代之所以累积了巨额债务，一方面是由公社这一体制的性质造成的，另一方面由于政治因素对于地方线路的建设不加测算就随意投资也是重要原因。

 

　　彻底降低成本。全面清查国铁时代高成本的原因，改变导致低效率的体制制度和工作方法。

 

　　在与其他交通方式的竞争中争取增加收入。为此，在投入技术革新力量的同时，提高服务质量和安全性，强化铁路事业的竞争力。

 

　　为了保证客源，决不提价。

 

　　确定了以上的目标和方针后，推进员工的意识改革就成为十分重要的课题。国铁员工过去是准公务员，只知道自己在从事公共性工作，完全没有竞争意识和成本意识，也没有顾客是上帝的意识。而成为民间企业以后，只有通过自己的努力才能够保住客源，保证公司的生存。为此，公司提出“顾客第一、现场第一”的口号，大张旗鼓地开展员工教育。

 

　　对于中层以上干部进行税务知识、财务知识的培训，以提高成本意识、资金运用意识。

 

　　对一线员工进行服务培训，委托培训“空中小姐”的专业公司对员工进行接待顾客的培训。并以一线员工为中心，每年派出数百人去海外研修2周，开阔眼界。

 

　　员工有降低成本、提高效率的举措时，当即进行褒奖，以形成良好的企业风气。

 

　　加强公司各系统之间的沟通，建立良好的职场秩序。

 

　　在通过一切机会加强员工意识转变的同时，全面整顿国铁时代遗留的积弊。诸如：

 

　　取消国铁标准规格(JRS)，采用通用标准的日本工业规格(JIS)改造设备，降低零配件的采购成本。

 

　　清理备用设备、零配件等的库存，将正常的库存量降低到过去的40％。

 

　　改变原有的采购方式、施工成本报价方式。将器材成本及施工成本降低了20％至25％。

 

　　完全按经济规律办事，拒绝一切从政治角度出发，不考虑经济效益的新线路投资。

 

　　加强技术创新，打破过去的墨守成规，大胆采用最新技术，保证生产成本降低。

 

　　优先保证对于安全方面的投资。过去有人担忧“因为国铁体制追求公共性，所以可以保证安全。而民营企业追求经济效益，安全无法得到保障”。其实完全相反，一旦发生事故，会造成极大的经济损失。作为民营企业，反而要尽一切努力来防止事故的发生。新公司成立15年来，铁路事故减少了60％以上。

 

　　六、国铁改革后的效果分析

 

　　1.困扰国铁时代的运输量问题得到解决。通过固定运费(1996年北海道、四国、九州平均6.6％的涨价除外)、提高服务水平等方式，运输量在分拆民营化后呈稳步增长态势。旅客运输量(人均公里数)由改革前的年平均增长0.6％(改革前5年平均)，大幅提高到改革后的年平均增长3.4％(改革后7年平均)。旅客年运输量从改革前1986年的1982亿人公里，上升到2005年的2460亿人公里。此外，乘客们普遍感觉到车次大幅增加，工作人员服务态度明显改善，以及车辆也变得干净了。(图5、图6)

 

　　图5　　国铁(JR)国内旅客运输人公里的变迁

 

 

　　图6　　国铁及JR运价的变化(本州三公司)

　　注：以1980年的运价为100计算。#p#分页标题#e#

　　

       2.通过彻底改革业务内容，机械化计算机化的普遍采用，大幅提高了生产率，由1987年度的113万人公里/人，提高到2005年度的205万人公里/人，提高了1.81倍。因此国铁时代逐年上涨的票价，民营化后即便在物价上涨时期也基本上没有变化。

 

　　3.经营状况由于生产率的大幅提高等，取得了超出政府预期的良好业绩。国铁时代末期，尽管国家投入大额补助款(1985年为6000亿日元)，但仍然出现超过1万亿日元的赤字，而改革后的JR 7家公司2005年度总共为约5000亿日元的经常收益，并且向国家以及地方政府缴纳了大约2400亿日元(2005年度)的法人税等税款。(图7)

 

　　图7　　国铁及JR 7家公司收支变化

 

　　4.由于积极进行安全性投资，铁路事故数量明显减少了。从民营化初期1988年的900起，下降到2005年的455起。

 

　　5.国铁时代受到限制的酒店、商店、餐饮、旅游业等相关产业得到了很大发展。

 

　　6.一改国铁时代整齐画一的车辆外观，出现了适应旅客需要、反映地区特色等的多样化，并具有速度快、载客率高、生活福利设施好等各具特色的车辆；此外还开发了根据乘客年龄、票价、目的等不同的需要而特别制作的车票。

 

　　七、结语

　　国铁民营化是中增根康弘内阁实施的政治改革内容之一。日本国铁最终被分拆为6个地区性客运铁路公司(北海道、东日本、东海、西日本、四国、九州)和1个货运铁路公司(日本货物铁道株式会社)。这7家公司于1987年4月开始正式运营以来，经营状态良好。1993年，JR东日本客运公司正式上市，1996年JR西日本客运公司上市，1997年JR东海客运公司也成为上市公司。

 

　　日本国铁改革的成功，是众多人付出辛苦努力的结果，特别是“国铁重建监理委员会”功不可没。此外，国铁内部年轻管理人员的努力，各运营现场领导的支持，以及工会组织的协助都发挥了重要作用。再有，政治家和中央政府要员在国铁改革问题上所采取的积极态度，也是国铁改革成功的重要原因之一。

 

 

责任编辑：水清