作为一个项目负责人，”the ability to zoom in and zoom out”是一个必须的素质，也就是你需要有能力一方面能够从十万英尺的高空看审视全局(know the big picture)；但是另一方面又能了解和关注细节能力(attention to details)。同时更重要的是，按照不同情况需要，你知道何时需要调整自己来做这个”zoom in”和”zoom out”。
如果从互联网行业来看，”zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；”zoom out”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题。这次举个商业模式的案例：
对于大多数盈利性质公司来说，商业模式(Business Model)说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。前一阵经过长尾这个词的提出者Chris Anderson热炒的所谓“免费商业模式”其实主要是个噱头，实在内容还是说先为大量用户提供免费的初级服务，然后靠广告或者对高级功能收取额外费用这个老桥段。
以前做过的战略分析中相对看欧美侧的公司多一些，但后来发现确实一些日韩公司的案例也很有趣，很多地方和中国情况更类似，估计和文化、国情等还是有很大关系。从日本互联网公司来看，有一个特殊的公司叫做乐天(www.rakuten.co.jp)，相信不少电子商务从业人员听过他们。简单介绍一下这位日本电商领导者的数据：
公司成立于1997，3年后即在JASDAQ上市，JSD:4755；
截止到2009年10月23号，乐天的Market Cap是8129亿日元；
2008年的销售额是2500亿日元；
截至到2009年Q2，有5900万会员和约29000个商家；
日本所有网站中流量排名第五；
一、商业模式分析
乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式(也就是乐天面向的主要是卖家B，而不是C)。在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的商业模式是类似线下商城收租金的每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的成长是来自日本人民对于地方特产的喜好–很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些常常是家族经营的小店后来是通过了乐天市场的帮助才有了网络销售这个新渠道，解决了以往买家只有靠亲身到当地购买的问题。(中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就和Ebay很不同，很难说是个纯C2C)
从现在的营收来看，乐天市场的Sales Breakdown主要分为广告、交易边际收费、固定收费和其他，其中交易边际收费的比例提升比较明显，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，相比目前淘宝几乎全部来自广告的收入结构是要健康很多。
二、战略和生态系统分析
战略(Strategy)是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划。虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功(因为还有执行层面)，但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定失败。
那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？–“The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，将互联网服务和会员制模式做聚合。
和绝大多数(欧美)互联网公司靠流量转广告收入的模式不同，乐天提倡“Maximizing Lifetime Value of Members–最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式的服务中的服务费和佣金，然后再正向滚雪球。
生态系统(ecosystem)这个词则是从另外一个角度来描述企业战略。自然生物学角度上的生态系统是生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境(包括顾客、供应商、竞争者等)形成的一个经济联合体。
乐天生态系统–在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的6大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用积分(Rakuten Super Points)将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来整体支持。
从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”有过之而不及，也要赞扬一下乐天对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳入的。乐天目前旗下的公司大约有五六十家左右，如果用一个ppt将他们全部介绍一次具体也要半天。。。之所以乐天能够这么大胆地进行投资并购估计和创始人三木谷浩史(Hiroshi Mikitani)本身的顾问咨询和银行背景分不开。和强调专注单个领域的领导人不同，三木古认为将业务分散是提高安定性的好办法，同时各个业务彼此间更可形成环环相扣的网络布局，达到1+1>2的效果。
BTW，乐天在2004年收购过携程20%的股份这件事情不少人应该还记忆犹新，三木古在5年后出手算是赚了一笔。
三、成功秘籍
作为一个电子商务平台，尤其是乐天这样模式本来就是B2B2C的，如何能够更好地为卖家(B)服务是最重要的，因为这才是“滚雪球”的第一步。B2B2C这里的第二个“B”其实大部分是中小型企业，乐天今天能够成为日本电商市场的第一(B2C类别，第二是Amazon日本)主要是靠一套多年磨练的的独家组合拳，包括：后台管理系统RMS、ECC电子商务顾问和乐天大学等。和乐天市场在卖家侧沉淀了多年的种种布局相比，淘宝作为大平台在这里的差距还不小。
后台管理系统RMS(Rakuten Merchant Server)
主要包括以下几大部分，目标是让对互联网不怎么熟悉的店长都能够很轻松地设置和管理自己的乐天店铺，熟悉淘宝卖家系统的读者可以自行比较一下：
R-Storefront：店铺建立和网页编辑；R-Backoffice：接受订单和顾客管理；R-Datatool：资料分析和目标设定；R-Mail：制作发送营销email(收费服务，但是效果非常好，有很大一部分用户订单是通过这些营销邮件导入的，这点和淘宝卖家主要依靠搜索功能很不同)；另外两个相对小一些的模块是R-Auction和Forum；
举例来说，利用乐天RMS的Storefront来搭建一个店铺的架构如下，横向可以分为店铺和商品维度，纵向的商品轴又分为店铺–类别–具体商品，店长可以按照这个架构很方便地完成一个店铺。
号称＂第二个店长＂的ECC电子商务顾问
ECC电子商务顾问的目的和作用其实和乐天大学类似，都是为了进一步协助各位卖家更快熟悉整套系统和快速套用一些过往成功经验。在台湾乐天商城的招商页面上有这么一段极具煽动性的的语言–“专业=成功经验的展现！乐天市场累积12年6万7万家以上店铺的网络开店经验，透过乐天市场顾问群的指导，让开店新手可以快速进入状况，开店老手也可以透过了解其他店铺的经营心得，把自己的店经营的更好！”
简单地说这些ECC电商顾问就是由乐天平台为卖家提供的专人1对1顾问(按照产业类别划分)，他们会就商品的陈设、促销方案的建议等一些比较常见的难点处运用乐天市场内部累积的知识库来辅导卖家，从不同角度来协助卖家提升店铺营业额。
参加了和没参加就是不同的乐天大学
乐天大学开办于2000年1月，顾名思义是给店长卖家们学习的地方(还要收费)。号称最初的课程规划师就是创始人三木谷，灵感来自于他当年在哈佛MBA课程中所学习到的思考方法。截至到目前乐天大学已经为超过7万名店长提供过指导。
乐天大学的主要两点特征：
过去大部分店家都是凭感觉来经营店铺，通过乐天大学的培训可以学到如何有计划、有组织地经营自己的店铺的方法；店长们经由大学形成连结(SNS?)，可以互相交流经验，对业绩提升具有相辅相成的效果；在日本乐天市场，80%以上的店家参加过乐天大学，据说效果明显，参加店铺的平均营业额比未参加过的店铺高出3倍以上。
乐天大学课程范例，至少从课程名称和介绍来说和“淘宝大学”的风格明显不同：
Shop成功秘诀&活动抽奖术课程
解析成功网络店家营运的基本型
大受好评的店家营运模式-消费者观点设计
逆转顾客倾向于“不买”的状况?
精准&有效率的集客营销法
使顾客着迷且感动的顾客关系创造法
殷勤待客Hospitality
使顾客感动且着迷的待客之道是?
引起口碑传播店家的关键剖析？
如何抚平不满顾客的对应方法
魅力的店铺的必要组成元素
超越顾客期待值的秘诀与操纵顾客的期望值
商店魅力度提升公式
在乐天大学的宣传页面上专门有一个学员心声栏目，无论是找的店家代表还是文字描述都写得比较平易近人。
除了上面的ECC电商顾问和乐天大学外的另外两点布局：
Rakuten ICHIBA DREAM杂志在2005年初创刊，是乐天卖家专属读物，内容主要是介绍店家成功经验，目前发行量已经到了约3万册左右。为了进一步细分读者，乐天甚至又在2008年底推出了专门针对开店不到一年的卖家的”Rakuten ICHIBA DREAM ONE”刊物。相对来说淘宝之前和浙报集团合作推出的“淘宝天下”刊物定位上主要是给买家，看后续是否能发挥其线上线下联动的优势吧。
今年7月份还分别在日本的六个城市召集店长卖家举行了乐天Expo2009，总计到场人数有约5000人。
責任編輯：李昂
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