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    1985年，日美欧五国财长在美国签订《广场协议》后，日元升值的压力迫使大批日本企业不得不走出国门开展国际经营活动。25年后的今天，约1 8000家日本企业活跃在世界各地，其中一些已经在国际市场上站稳了脚跟，而索尼、本田等一批战后设立的中小企业已经成长为世界知名的大企业。日本企业的海外投资经验值得我国企业借鉴，一方面，我国企业目前开展国际经营活动的背景与20世纪80年代的日本企业有若干相似之处：第一，都属于后发展型国家(康荣平，2007)，表现在国际市场中已经挤满跨国公司，多数核心技术需要从国外引进；第二，以出口拉动经济成长的方式受到阻碍，包括贸易摩擦和本国货币升值；第三，经济快速成长造成石油等自然资源的不足。另一方面，今天的国际环境与20世纪80年代日本企业所处的环境又有很大不同，我国经济正处在高速成长期，而当时的日本经济已经进入低成长阶段；我国企业有巨大的国内市场作为依靠，而当时的日本国内市场狭小，企业只能背水一战；我国的国内市场已经向世界开放，而在当年日本的国内市场外资基本受到排斥。因此，我们不能照搬日本的海外投资模式，但是可以从他们的长期实践经验中得到启发和借鉴，从而少走弯路。

一、海外投资动机：促进因素和决定因素

　　企业开展海外投资活动既有外部促进因素也有内部决定因素。外部促进因素主要包括国内市场饱和或生产能力的过剩、由于本国货币升值以及贸易摩擦带来的出口受阻、生产规模扩大带来的自然资源短缺以及伴随经济成长而出现的劳动力成本上升等。但是，上述原因只是企业走出国门的促进因素，如果不具备海外投资的决定因素即基本条件，那么即使走出国门也难以取得成功。这些基本条件主要包括经营者的国际化理念，明确的目标和战略以及必要的经营资源。从日本企业国际化的历程来看，在20世纪80年代之前，外部促进因素并不明显。这一时期日元对美元虽然持续升值，但直至1985年仍然保持在1美元兑240日元的水平，这意味着出口仍然可以获得较高的盈利；另外，贸易摩擦尚未造成国家间的紧张关系。因此，这一时期产品出口是大多数日本企业接近国际市场的主要方式。然而，少数企业早在60年代就开始了海外投资活动，其动机主要来源于创业者强烈的国际化理念。例如，本田技研工业在企业创立后不久，就提出了“世界的本田”的口号，确立了“成为像飞利浦那样的公司”的企业成长目标。然而，大多数日本企业的海外投资活动不是积极主动，而是出于无奈。1985年后日元急剧升值，单纯的产品出口战略不再有利可图，大批企业为保住海外市场不得不开始了海外投资活动。

　　
二、投资目的：是要市场，还是要利润

　　获得利润是所有企业的基本目标，企业的海外投资活动同样如此。但是获得利润的方式有所不同。20世纪80年代的一项研究表明，与美国企业重视投资收益率不同，日本企业最为重视的是市场占有率(加户野忠男，1983)。然而，不管是重视投资收益率还是重视市场占有率，最终目标都是为了获取利润，因此，问题的核心是要短期利益还是要长期利益。日本企业在经营上的一大特点就是对长期利益更为重视。从表面上看这主要是公司治理结构的原因，但企业存在价值的定位则是其深层次的原因。从公司治理结构来看，美国企业的股东大会拥有强大的支配权，从而对经营者形成强大的压力。然而在日本的企业，股东大会事实上只是象征性地存在，以经营者为首的取缔役会以及常务会才是企业方针的真正决策者，他们通常不会因为一时的企业股票价值下挫而离开经营者职位，因此有充分的时间谋划企业的长期利益。但组织结构形成的深层次原因.是企业的经营理念即存在价值。日本企业重视长期利益的最重要原因，是企业存在价值的定位与美国企业的不同。在日本的企业，在缺少市场监督的体制下企业的存在目的只是为了自身的生存和发展，因而注重长期战略和追求企业成长成为经营者最重要的任务(宫本又郎，1995)，表现为重视市场占有率指标但轻视投资收益率指标。

　　日本企业在海外投资活动中同样具有注重市场占有率轻视投资收益率的倾向，在经济不断成长、市场环境稳定的情况下这种战略常常有效，但是在市场环境变化较大的情况下就容易导致收益率的下滑。

　　
三、投资步骤：是先做强再走出去，还是先走出去再做强

　　一般来说，企业在海外投资时往往面临陌生的经营环境和不可知的经营风险，因此大企业比中小企业更为有利。但是，这并不意味着中小企业就不宜开展海外投资活动，事实上，日本企业的海外投资正是以中小企业为主。即使是跨国公司在海外设立的子公司，300人以下的小规模企业也占到70％以上。为在海外站稳脚跟，日本企业通常采用的方式是，由大企业打前站，中小企业随后跟进，作为大企业的供应商为大企业提供中间产品。大企业成为一群中小企业的保护伞，一方面为它们提供经营支援，另一方面提供较为稳定的订单。另一种方式是，一些中小企业依靠综合商社提供的信息和指导服务独自在海外投资，很多企业与商社以共同出资的方式合作投资。但这样的企业一般都具有一定的核心竞争能力，被称为“微型跨国公司”。根据日本学者的统计，在90年代前期，符合条件的日本微型跨国公司有35家，其基本特征是服务业远多于制造业(吉原英树，2002)。

　　事实上，在20世纪年代，日本的企业可能没有时间考虑先做大还是先做强这个问题，因为它们当时只有一个选择，即必须去海外投资，目的是维持产品在当地市场的份额。因此，日本企业的海外投资与产品出口在功能上互相补充和替代，目的都是为了保持或扩大某一特定市场；同时，这种方式使企业在投资之前对当地市场已经有所了解，这大大减少了投资的风险。从我国企业来看，部分企业已经摸索出相同的规律。例如，TCL总裁李东生认为，家电企业走向国际化必须经历三个阶段，首先是做好产品的制造和出口，其次是选择有优势的地区建立生产基地和营销网络.最后是在产品创新方面取得与跨国公司同等的实力(廖雁，2009)。

　　
四、投资对象：是发达国家和地区，还是发展中国家和地区

　　海外投资的对象地区取决于投资目的。一般来说，投资指向发达国家可以接近大规模市场，而指向发展中国家可以获得低成本效益，另外，两者都有减少贸易摩擦的功效。在20世纪70年代，日本企业的区位战略首先基于对市场的选择。即：在美国和欧洲以建立销售据点为主，在亚洲则以建立生产据点为主，其基本思路就是利用当地比较优势，同时减少贸易摩擦。但是，80年代后日本企业在美国和欧洲建立的生产据点开始增多，在亚洲建立的销售据点也不断增加，生产据点和销售据点的设立不再泾渭分明。其主要原因是80年代后亚洲市场不断扩大，而欧美对产品进口的限制趋向严格。尽管如此，日本企业以亚洲为主要生产据点和以欧美为销售据点的基本特征尚能看出。

　　在投资地区的选择上文化因素也很重要。在相同文化背景的国家和地区投资更容易规避风险，同时获得更多的机会。日本企业战后至70年代的投资基本局限在东南亚，80年代后在亚洲的投资重心转向中国，而印度在市场规模和劳动力成本方面的条件虽然也很好，但在印度投资的日本企业直至数年前仍然很少，这与文化因素不无关系。从我国企业来看，目前有60％以上的投资集中在亚洲，特别是集中在香港和澳门地区。我国企业目前对外投资的直接目的包括获得自然资源、国际市场、核心技术这三个方面，因此，以获得自然资源和市场份额为主要目的的企业适宜在东亚、南亚和东盟地区投资，而以获得技术资源和市场份额为主要目的的企业应重点考虑欧美等国。

　　
五、投资方式：是合资方式，还是独资方式

　　国际直接投资的基本方式有三种。一种是以合资为代表的股权式投资。另一种是以战略联盟为代表的非股权式投资，第三种是完全所有即独资方式。从20世纪70年代开始，日本企业的所有权政策在合资与独资之间不断变化，并且具有明显的特点。第一个特点是从少数出资、对等出资逐渐转向多数出资和独资。例如，1974年的调查显示，在日本企业的海外子公司中少数出资占到62.3％，而独资方式仅占16.1％。2007年公布的调查则显示，日资独资企业已经上升到64.5％，而少数出资仅占11.2％(日本经济产业省，2007)。第二个特点是，在发达国家设立的海外子公司其多数出资和独资的比例较高，而在发展中国家设立的子公司其少数出资和对等出资的比例较高。原因是发展中国家对于外资控股有一定的限制，而日企为减少投资风险，在投资初期也有控制出资比率的倾向。

　　关于日本海外企业的所有权政策，在日本学者中有不同的解释，但基本倾向是赞同美国经营学者Stopford&Wells(1972)的观点，即认为海外企业的出资比率受(1)母公司的投资战略(产品出口还是当地销售)；(2)子公司对经营支援的需求(需要补充还是完全拥有)；(3)当地政府的外资政策(对出资比率的规定是严格还是宽松)等_一种因素的交叉影响。实际出资比率则基于对这三种因素的综合考虑。但从对我国投资的统计数据可以看出，在投资初期，对投资风险的判断也是一个重要的影响因素。例如，我国在1986年即颁布了《外资企业法》，允许外资在多数行业独资经营，然而日资企业直到90年代前期一直以采用合资方式为主。我国企业目前的主要投资对象是在亚洲地区，而亚洲的许多国家至今在一些行业仍然保留对外资出资比率的限制，因此，对出资比率的选择应该综合考虑投资风险、当地外资政策以及对经营资源的需求。同时，由于发达国家一般没有出资比率的限制，企业可以主要从投资战略和经营资源的补充等方面考虑，确定合适的出资比率。

　　
六、管理方式：是日本式管理，还是本土化管理

　　日本式管理形成于20世纪60年代，包括“终身雇佣制”、“年功序列制”以及“企业内部劳动组合”等基本特征。这些特征在日本经济高度成长期发挥了重要的支撑作用，在1991年泡沫经济崩溃后则逐渐减弱。另外，在生产管理方面，日本企业也成功开发了“5s管理”、“Qc小组”、“提案制度”等一系列方法。问题是，既然是一种成功的管理方式，那么可否将其移植到海外子公司?从实际情况来看完全移植是不可行的。1994年的调查结果显示，首先，日本企业在世界各地采用的管理方式既有日本式也有当地式，还有混合式，但是采用最多的是混合式管理方式。这种方式的特点是融合了日本式管理和当地管理的长处，因此较多采用。其次，不同国家和地区对日本式管理的接受程度不同。在欧美国家，采用混合式和当地管理方式的日系企业占多数，而在亚洲，采用混合式和日本式管理的企业占多数。这说明，日本式管理与亚洲的文化环境有一定吻合之处，但在欧美则缺乏合适的土壤。再次，当海外子公司的经营者是当地人时，多数企业采用当地的管理方式，当经营者是日本人时，多数企业并没有采用日本式管理，而是采用了混合管理方式。实际上，以上三个特点均说明了同一个问题，即任何一种管理方式都包含了一定的自然属性和社会属性。其中，与自然属性有关的方式和方法有可能适用于不同国家和地区，但是与社会属性有关的方式和方法只能适用于特定的范围和特定的时期。例如，90年代后终身雇佣制即使在日本也不再有效，但是“5s管理”、“Oc小组”、“提案制度”等方法却能够在很多国家和地区推广和普及。归根结底，管理的方式不是选择出来的，而是通过管理的实践总结摸索出来的。

　　
七、人事政策：是任用当地干部，还是从总公司派遣

　　日本企业的海外子公司在任用干部的方式上与欧美企业有较大不同，其基本特点就是，海外子公司的最高经营者大多从国内总公司派遣。1 994年对620家海外子公司的问卷调查显示，由总公司派遣的最高经营者占78％，2006年的调查则显示，虽然经营干部的本土化有所进展，但是总公司派遣的比率仍然高达67％。80年代后，世界各国的跨国公司纷纷积极推进本土化经营，其中就包括“人才的本土化”，即任命当地人才担任企业最高经营者。一般认为它的好处在于，有利于对当地市场的了解、有利于与当地政府及社会各界的交流，有利于调动企业职工的积极性。既然人才的本土化对经营活动有利，为什么日本企业要坚持人才的非本土化?上述1994年的调查结果耐人寻味：在这项调查中，很多企业认为本土经营者固然有一些长处，但他们的短处却是母公司不能容忍的，那就是：
 

　　(1)时常违背总公司的战略和方针；(2)与总公司派遣人员沟通困难；(3)与总公司之间交流不及时。可见，对于海外子公司经营者的任用标准，日本总公司最看重的并不是经营业绩，而是与总公司战略方针是否一致，以及是否与总公司保持密切交流。以此标准来衡量，由总公司派遣经营者是最佳选择。

　　Ouehi(1977)吸收了制度经济学、社会学以及经营学的研究方法，构筑了市场、官僚制以及家族制的理论。他认为，美国的跨国公司具有官僚制组织的特征，对海外子公司多采用间接控制方式；而日本的跨国公司则具有家族制组织的特征，它们对海外子公司多采用直接控制的方式。因此，日本企业本土化迟缓的根本原因在于企业的家族式组织特征。而这个特征已经成为日本企业海外投资的一大障碍。我国企业目前尚处于海外投资的成长阶段，在这一阶段必须由总公司派遣经营者以及中层干部建立企业的经营系统。但是，当海外子公司的经营活动走上正轨后，派遣人员的比率应该逐步减少，对子公司的控制应该逐步从直接控制方式转向间接控制方式。

　　
八、对我国企业海外投资活动的启示

　　2001年后我国企业的国际化经营活动迅速升温，截至2008年底，国内8500家境外投资者设立的境外企业达到12000家(商务部，2008)。

　　我国企业海外投资活动的一大特点是以制造业为主，因此不管是产品出口还是海外投资，提高生产技术和产品质量水平，改变中国产品的国际形象是一项重要任务。一项调查显示，目前我国企业在国际市场面对的最大问题是，国外消费者对我国企业生产的产品在质量和安全性上存在不信任(中国国际贸易促进委员会，2009)，这意味着“中国制造”尚未脱去“价格便宜、质量不高”的消费者印象。这种印象是长期形成的，要消除它需要付出长期的努力。日本企业同样经历过这样的阶段，在战后很长一段时期，

　　“日本制造”的国际形象是“要多便宜有多便宜；要多差有多差。”(日经文库，1993)为了改变这一形象，日本企业从20世纪50年代开始导入质量管理体系，并开展了深入细致的实施活动，最终把“日本制造”的形象提高到在全世界范围被认可的地位，成为占领国际市场、提升企业价值的重要保证。现在，我国少数大企业已经成功实现了产品形象的提升，但是尚有众多企业依然希望靠价格优势扩大国际市场，然而在很多行业这条路将越走越窄。今后，企业应该转换思路，重新思考国际市场的竞争战略，从整体上提高中国制造的国际形象。

责任编辑：米阳