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    从东芝笔记本事件、松下手机召回事件再到近期索尼数码相机事件，无论是市场商誉还是产品质量，那些曾经在中国出尽风头的日本电器正在遭遇着危机的拷问。

    市场的任何风吹草动都可能牵及企业的生命神经。日本电器企业在自戕之中感受到了生存的艰难。在刚刚结束的2005年，索尼相机在中国市场的销售额及营业收入均比往年同期减少3％；在笔记本市场，东芝2005年在中国笔记本市场销售排名仅在第10名左右，且只有大约6％的市场份额；在手机市场，东芝去年已经正式注销了中国手机业务，另一在华手机企业——三菱数源移动通信有限公司已经终止了GSM手机在中国所有的开发、销售；在空调市场，2005年中国空调销售报告显示日本空调全线亏损，日系品牌全线出局。在电视市场，曾经很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝等在整个2005年齐刷刷地引爆价格“跳水”大战，并且持续到今年春天。

    对此业内人士的解读是：日本家电企业希望通过降价迅速提升产品的销量，以弥补或者抵消亏损，而且其他营销手段乏善可陈。人们不禁要问，日本电器企业怎么了？

   
技术“狂人”的代价

    通过发明比其他地方发明的更好的方法去制造电子设备让日本公司在上个世纪70年代和80年代取代了美国竞争对手。并且在此后的10多年时间中日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。不过，当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上了全球电子产品的强人位置时，也为自己跌人技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。

    几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑之下的高端生产路线，但结果都让自己陷入到了“高处不甚寒”的被动。

    以日立为例，早在3年前，日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到了高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带完全可以制胜10％左右增速的中国电视产品消费空间。然而，中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用产品市场的大幅增长，从2005年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1％。而日立面临的更为严重的挑战，则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域做起了文章。而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了晶牌上的优势，日立在低端领域从此失语。

    实际上，日本企业所曾拥有的技术优势如今已经开始被解构。以往日本电器企业靠一项独家技术就能垄断一个领域和一方市场。但进入消费电子“快餐”时代后，研发周期的优势越来越难在与其他竞争者贴身肉搏中取胜，因此从进入这个领域就习惯于开放性战略，通过授权、开放式平台等，吸引更多的软、硬件技术开发商和研发人员参与到同盟阵线中来。如针对索尼推出的蓝光DVD格式，微软和英特尔联盟日前就公开表示支持相关DVD企业与索尼叫板对阵，让索尼蓝光的未来顿时一头雾水。对此索尼如果熟视无睹，极有可能给对方制造了乘虚而入的机会。

   
组织执行的“软骨病”

    进人中国市场的日本电器企业给人们的印象与欧美企业一样都是各自母企业完整形象的代表，但事实并非如此。对于在中国的合资、独资公司驾驭和控制，无论是索尼还是松下，不管是日立还是东芝都似乎显得力不从心。

    由“经营之神”松下幸之助在40年前始创的事业部制如今还在被日本企业广泛采用：事业部长不是接受最高领导决定纵向的管理者，而是接受最高领导分来一部分权力的管理者，各个事业部独立核算，但不承担母公司的经营风险。这种松散型的组织结构和管理体制当然能够最大化地刺激子公司的潜在能量，但同时也导致管理的哽塞和肠阻。

    稍微扫描一下在华投资的日本电器企业，给人的印象几乎全部都是事业部的化身。日立目前在华企业达到了122家，但这些企业都是各做各的业务，而对于日立东京本部来说，这122家企业都可以分别发出它们不同的声音。与日立相比，松下在中国的合资公司则更加分散，在中国，松下只是设立一个总的投资机构，各个子公司单独核算，不仅如此，在营销网络上松下采用的多是自建网络，因此，松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络。

    实际上，当公司事业部制一旦遭遇到了重竞争而非合作的日本企业文化时，其对日本企业的打击可能是致命的。高度自治的业务部门不仅使公司内部难以得到有效的沟通，而且使得企业各个管理层级之间无法就管理目标进行迅速而彻底的协商，从而大大阉割企业的危机处理能力。从Dc（数码相机）事件后索尼决策反应的迟钝到整个日本电器企业在中国市场中产品转身动作的迟缓，人们都不难找到最新的注解。

   
市场营销的误读

    日本企业奉行着不同于欧美企业的经营哲学：只要认为有赚钱的好前景就投钱。因此，打开日本电器企业的成长记录，人们会很轻松地浏览到过去他们走过的由技术相关产业开始疯狂“圈地”扩张的历史。

    以日立公司为例，作为最早进入中国市场的外资企业之一，日立在创下了建立中国首家显像管电视生产厂等诸多第一记录之后，随即抽身进入了中国的能源、交通、信息通信、数字媒体、生命科学等许多领域，即便是日立日前所敲定的在华九大重点业务系统，也给人一个十分庞杂的印象。因此，今天的日立在许多中国消费者的目标诉求之中已经变得十分模糊。

    日立无所不能的通吃路线实际上在其他日本电器企业中得到了完美的复制。如果有人要问索尼是什么？可能谁都不能够给出一个清晰的回答，娱乐、影音、游戏、在线下载、消费电子？索尼已经在不知不觉中从单一的消费电子领域延展得让人摸不到头脑。松下目前在中国的产品种类之繁多几乎涵盖了家电业类的所有产品，从冰箱、洗衣机、空调、彩电、音箱、小家电、热水器、微波炉等。即便如此，松下在中国的产品市场运作中成为该产品类别中的领导者和第一阵营的并不多。

    成就和坚持一个晶牌很难，但毁掉一个晶牌可能是在不经意甚至是顷刻间的事情。其实，品牌形象及其附着的产品等，都已经在消费者心目中产生了一个固化的位置，营销术语叫做“心智资源”。比如提及BMW，你立即想到的是驾乘的舒适感，已经在人们心目中形成了一个非常清晰化的形象，在选择宝马轿车时，价格已经不是考虑的首要因素。假如宝马推出类似桑塔纳这样的轿车的话，晶牌元素将会产生裂变而使得整个品牌形象模糊不清，那么势必遭到极为讲究身份、地位和圈子的高端消费者的摒弃，这也就意味着这个品牌离消失不远了。而日本电器则似乎正在走类似的道路。

    拉长产品战线同时不断强化业务主导板快是企业多元化的最高境界，但可惜的是日本电器企业距离这种要求还相当遥远。日益式微的业绩说明了日系电器已经没有强势的业务主导板块作支撑，或者说原有主导业务正在被稀释。对于整个日本电器企业而言，奉行“无所不包”的传统战略，最终只能驱使他们在市场的选择上看重短期的投资回报率，而不重视长期的战略发展前景，只看重满足消费者诉求的能力，而不重视产品和服务的质量。

   
缩手缩脚的本土化

    当欧美企业毫不犹豫地将研发中心甚至总部搬到中国时，当google重金聘用李开复专心浸淫中国市场时，高傲的日本电器企业却依然在中国的本土化领域步履蹒跚。

    与自己在中国市场纵横捭阖的长期历史相比，日本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。直到去年，日立集团才考虑在中国设立单独的地区总部，并将日立（中国）下属的“研究开发小组”改组为一个独立法人公司一一日立（中国）研究开发有限公司；虽然索尼两年前就在中国成立了上海技术中心，但真正具有独立法人资格的还是去年索尼（中国）有限公司在上海设立索尼中国设计工程集团；无独有偶，尽管东芝进人中国20多年了，但到现在才计划2006年6月在北京举行东芝产品的综合展示会，而且还是第一次在中国举行。

    人才的本土化是企业跨国经营的关键，日本电器企业不会不明白其中要害，但无奈始终没有迈开实质性步伐。在中国的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，而且高管成员几乎全是日本人，中国员工的级别最多升至课长一职。在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总部“受训”的情况还很少出现。这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中国很难吸收到优秀的人才。

    在中国本土化道路上上似乎越走越离谱的日本电器企业当然要为此付出沉重的代价。由于日本企业在中国启用大量日本籍的员工，且其劳动力成本是中国的10倍，从而势必驱动日系电器产品成本的上升，进而抬高市场价格，削弱产品的竞争力。更要命的是，日本企业很可能一次又一次错过与中国市场对话和沟通的机会。由于对中国市场缺乏深入而细化的了解，日本电器在中国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以手机为例，由于日系手机没有像欧美手机那样在中国真正进行本土化运作，而是采取了其在本土经营手机的方法，把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上，因此造成日系手机大面积丧失中国的零售市场；同时，由于日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人，因此造成了对市场反应的迟钝和转身的困难，最终导致了日本手机在中国市场的集体被动和失语。看来，在如何进——步开拓中国本土市场上，日本企业还要向他的老对手——欧美企业拜师学艺。

    不过，尽管日本电器厂商近年来在中国市场上显露颓势，逐渐远离“家电王国”的称号，但并不等于我国的家电业已经在国内战胜了日本，或者说未来将会在世界市场上战胜日本。在一些高技术领域，还是这些日资晶牌占主导，比如说空调市场虽然已经是国内厂商的天下，但空调的核心部件——压缩机的核心技术都要使用进口压缩件，主要进口国还是日本。而在代表未来发展趋势的家用中央空调方面，实现自主知识产权的空调企业几乎没有，基本上是依靠与日本和美国的企业合作。对于日本企业在家用空调的退市，我们可以这样理解，他们有可能正“退而结网”，酝酿下一轮的反攻。

责任编辑：米阳