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　　目前，日本已经进入高龄少子化社会，劳动力的不足、经济增长的放缓使日本在各方面都面临着很大的负担。然而，日本国民对医疗的需求仍然是非常高的。他们要求令人放心的、安全优质的医疗服务。为了能够给国民提供质优价廉的医疗服务，日本各类医院管理者在坚持经营理念、提高服务效率、节约运营成本等方面所进行的一系列尝试，值得中国的医院管理者借鉴。

 
生存环境危机四伏

 
　　日本的医院，按照医疗职能划分为五大类。第一类称为特定职能医院，包括大学医院和国立癌症中心，他们的主要任务是为患者提供高级医疗服务，开发评审先进医疗技术，实行与高级医疗相关的培训等，共计81所；第二类为区域医疗支持的医院，它们的主要任务是接受从下级医院转诊的患者，提供急诊服务，为本地医师提供诊疗场所和器械，对本地区医疗从业者进行培训，共计135所：第三类是为国民提供基本医疗服务的普通医院，共计7736所，这其中的1400所已经实行了DRG制度，即按疾病分类定额预付制度；第四类为收治慢性稳定期患者特别是老年人的疗养和介护型病院，共有359230张病床，第五类是专门为传染病患者及精神疾病患者提供特需医疗服务的机构。

 
　　在1990年，也就是日本泡沫经济最鼎盛的时期，日本的医院数达到了10096所。但是，泡沫经济破灭之后，日本医院的数量在逐渐减少，目前已经减少到8868所，比1990年的峰值期减少了1128所。在这1128所医院中，约有60％的医院被大医院吞并，另外的几百所已经彻底破产倒闭。究其原因，除了日本政府出台的抑制医疗费的政策外，最主要的就是劳动力不足。医院只有努力提高自己的管理水平，为员工提供更优良的工作环境和薪酬条件，才会吸引优秀的医护人员来院工作；同时，也只有拥有了足够的优秀医务人员，才会有更多患者来医院看病，为医院带来效益。

 
　　早在2005年，日本65岁以上的老人已经占到了总人口的21％，即每5个人中有1个是65岁以上的老人，他们消费了日本医疗费用的大部分。而在20年之后的2025年，65岁以上的老人将达到25.6％，即每3.5人中就有一个是65岁以上的老人，他们所花费的国民医疗费用将超过2／3，相当于69％。这在日本当今已经成为了很大的问题。

 
　　作为一座资源匮乏的岛国，劣境求生是日本的一种生存常态。面对日渐显现的医疗行业的危机，日本政府采用了一些应对政策，其中包括将患有慢性病、长期住院的老人转移到介护病房，以及医疗费抑制政策等，后者却遭到了日本国民的反对。相比政府，日本各级医院则纷纷打响了生存保卫战。以下介绍的两所不同类型的医疗机构，它们选择了不同的武器，却取得了同样出色的战绩。

 
以管理见长的圣路加国际医院

　　圣路加国际医院类似于中国的协和医院，是由来到日本的美国传教士在1902年建立起来的。1992年，医院在原址上进行了彻底重建，一座崭新的医院呈现在世人面前，新院主要为日本国民提供高于日本医院平均水平的医疗服务。

 
　　据2007年4月统计，医院共拥有员工1432名，床位520张，病床利用率达到87.3％，平均住院天数压缩到9.9天。门诊平均每天接待2725位病人。与此同时，医院还设有预防医疗中心，教育研究中心和医疗信息中心。

　　在医疗保险制度十分完善的日本，以上数字的取得是十分不易的，这一切均要归功于医院于1998年引入的平衡计分卡管理策略。

 
　　在引入平衡计分卡之前，医院首先制定了符合医院实际情况的组织战略决策。患者究竟需要什么样的医疗服务呢？医院对需要达到的各项目标进行了SWOT分析。

 
　　在正确的战略决策的指导下，医院于1998年引入了战略绩效管理工具——平衡计分卡。该管理工具具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。落实到圣路加医院，就是将患者满意度的提高、医院收入的提高、内部规范的遵守情况以及员工自身学习与提高的情况量化为具体的数值，以数值来监测医院的经营与管理过程。

 
　　在医院管理方式理顺之后，医院又实施了一系列降低医院经营成本的措施。管理者从降低诊疗材料费用入手，对插管类、透析用品等材料进行了采购价格的压缩。医院根据上一年的材料实际使用情况来制定下一年的采购计划，将期望的价格标注在计划书上，分发给各个提供商，使其更清楚医院的预期值，从而达到择优(质)就低(价)选择的目的。在2005年，诊疗材料总计花费了9亿7438万日元；但是在接下来的2006年，在住院和门诊患者数均有增加的情况下，只花费了8亿9144万日元。

　　与此同时，医院还成立了“瘦身委员会”，从自身下手进行成本压缩。工作人员提高医院空调的温度，号召每位员工都穿更加凉快的衣服上班；在医院贴出削减水电费的宣传单，将具体的消耗数字及改善情况特别是节约的资金数额和“年度瘦身计划”列表公示，以鼓励员工再接再厉同时将计划具体到每一个科室，明确每一个科室的“年度瘦身计划”。

 
　　在人力资源管理方面，医院实行了一年两次的面试制度。每年4月的培养面试，部下与上司沟通，共同完成上一年度的工作业绩评价并制定本年度的工作目标；10月的期中面试，会做出上半年的工作业绩评价并根据目标完成情况修正下半年的目标。晋升和加薪也不再实行由工作年限决定的旧制度，转为采用以进步快慢为衡量指标的新制度。

 
以理念支撑的德洲会医院集团

 
　　1973年，德洲会在大阪府松原市成立。如今，它已经是日本最大的民间医疗机构。北起北海道，南至冲绳，它拥有包括诊所、老年保健机构以及65所医院在内的256所医疗机构，20460名优秀的医疗工作者和最新的医疗器械设备。

　　面对未来，德洲会正在向着将来的医疗形式迈进，其中之一就是染色体的个体需求型医疗活动。癌症研究中心，治疗效果研究中心等机构也在积极设立中。

　　同时，德洲会也在不断地推进医疗合作，如设立NPO法人TMAT、向国外的救灾行动派遣救援队。2006年12月，它还在保加利亚成立了拥有1016张病床的索非亚德洲会医院。

　　总结德洲会的经营之道，主要有以下3个方面。第一是“只有生命是平等的”哲学，重视理念、士气和切实为患者服务的真理；第二即为对员工“严格训练，辛苦劳作”的教育第三是严格按照数字标准和节约降低成本。现在，以“个体需求型医疗”为目标的新理念指引着德洲会集团向着未来医疗的模式迈进。

　　然而，“只有生命是平等的”这一哲学思想以及“创造无论何时何地，谁都可以不必为医疗费担心而安心享受医疗服务的社会”的理想却是德洲会集团今日辉煌的不朽之基。

 
　　德洲会的这一精神基石的形成与其创始人德田虎雄先生的生活奋斗经历息息相关。德田虎雄先生出生、成长于德洲岛的贫苦农家，弟弟因无医可就而夭折的经历使他下决心成为一个“无论患者在何时生病、身处何地、是何身份，我都会去为他看病的医生”，并立志在家乡德洲岛建立医院。距建立第一所医院14年之后，德田虎雄先生终于达成了在故乡德之岛建立医院的夙愿。

 
　　目前，虽然身患运动神经元病(ALS)，德田虎雄先生依然运用只能轻微运动的手指，通过卫星电视对全国的主要医院进行巡视，并关注医院的运营会议与每天的例会，对德州会的发展战略做出方针指导。另外还同世界上72个国家的医疗、福祉、政界要人会面，商讨为世界医疗不发达地区提供医疗援助、建设医院等方面的问题。他说：从今以后，我可以专心考虑如何为世界人民提供更好的医疗这件事了。政治和经济等虽然存在着国界，但是医疗没有国界。因此，通过医疗，我始终相信世界会达到最终的和平。
　

责任编辑：米阳