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    日产汽车社长卡洛斯·戈恩有想到的是，他的一张订单，居然引发了整个日本钢铁业翻天覆地般的巨变。

    “我不感谢他。”坐在JFE集团东京总部非常宽敞的会议室里， JFE集团的董事长及联合总裁江本宽治（KANJI EMOTO），一位倔强的日本老人，沉吟了半晌以后说，“因为他改变原来汽车厂商与供应商之间的良好的双赢关系，是一种破坏性的做法。”

日产引发钢铁业地震

    那一场不小的争执发生在2001年一次会议上。卡洛斯.戈恩当时就任日产汽车社长不久。为了挽救日产，这位后来闻名于世界的“外国人社长”，打破了日产当时的所有一切规则。为了大力削减成本，他向日产的钢板供应商们发出了一张通知，要求供应商们降价达到二成，否则的话，就要“集中采购”，只选择一家供应商。

    从汽车厂商来说，这本是无可厚非的事情。但是这意味着，作为日产汽车的第二供应商，JFE集团的前身川崎钢铁（Kawasaki Steel），突然就损失了一个大客户。更糟糕的是，日产的这样一个决定，立刻得到了其它公司的连锁响应，所有钢铁厂都收到了客户的要求，可能会进行“集中采购”而节约成本。日本钢铁厂商与其它产业厂商之间的紧张关系骤然升温。

    也许在世界的其它国家，尤其是在中国，这种事情几乎是家常便饭。但是对于习惯紧抱成团共同作战，声气互通的日本厂商与供应商，这种不留情面，只讲利益的行为，简直就是“大逆不道”。 再加上当时日本整体经济陷入不景气，钢铁业也极不景气,这种撤单行为更是雪上加霜。

日本整个钢铁业都震动了

    当时，整个行业呈现“一强四弱”格局，新日本钢铁是全日本最大的钢铁公司，而日本钢管公司（NKK）、川崎制铁（KSC），以及住友金属工业、神户制钢所规模较小。2001年度，“四弱”均出现赤字，赤字总额达到2140亿日元。除了新日铁之外，其它的四家厂家都感受到了身上的寒意。

    “很明显，当时‘一强四弱’的情况不行了。如果客户只选择一个最大供应商的话。‘四弱’就肯定没有活路了。”江本宽治说。“起码要变成二强分争的世界”。在钢铁产业里做了几十年，不知道这位倔强的老人当时有没有愤怒地拍案而起，但是那种“被别人要挟”的感觉，已经让他忍无可忍。

    或许是大家共同意识到了这一点。川崎制铁的社长江本宽治很快找到了日本钢管的社长下垣内洋一。密室会谈之后，双方很快达成一致，川崎制铁与日本钢管将以合并的方法，成立一家新的钢铁业公司——JFE集团。2000年4月，双方就已经在寻求合作的可能性。2000年9月，两家公司就开始在物流、维修、原材料购买方面进行合作。2001年4月，日本钢管与川崎制铁正式宣布合并。2001年9月，日本“平机会”批准两家钢铁厂合并。

    不久以后，新日本制铁与住友金属工业、神户制钢所三家联盟，分别发表了一揽子业务合作协议。日本的钢铁行业分别形成两大集团，从“一强四弱”格局，变成了“楚汉分争”的新格局。其中仅新日本制铁2003年的钢铁产量就达到2990万吨，占日本国内产量的近三成，而合并以后的JFE STEEL的产量则达到2700万吨，净销售收入达到2.4万亿日元。

合并之路

   巨大的厂房和设备，火花飞溅的高炉，堆积如山的煤炭与矿石，汗流浃背的工人——这一切的一切，都是钢铁这个重工业的象征。两个产品和业务结构相似的钢铁巨人要进行合并，其中的艰难和痛苦磨合又岂是一语可以道尽的。

   “当时也只能选择合并的方式，因为钢铁业不像其它产业——收购一家其它钢铁企业最起码也需要几千亿日元。而当时谁也没有这个财务能力。”江本宽治说。

    现实的选择是以换股的方式，合并两家公司。

    江本宽治记忆犹新的是，在决定双方合并的时候，也是他职业生涯中最艰难的时刻。最主要的是换股的价格问题。在合并以前，双方都邀请了会计师行做DUE DILIGENCE（尽职调查），所以双方对彼此的资产负债都非常清楚。但是双方都是要说服股东的，所以花费了很长的时间进行协调。当然如果以最简单的1:1换股最方便。但是股东们难以说服。

    “当时两个人都筋疲力尽了。经过整整一天的商量，最终确定了换股价格。”江本宽治说。最终换股价是0.75股的日本钢管股份换成1股川崎制铁的股份。而在人事方面，两套人马，两种截然不同的公司文化，如何平稳地走到一起，又是非常头痛的事情。

    因为是合并，而非收购，所以整合的复杂程度远比一家主导的收购要困难得多。为了能够达到最终的理想结果，两家公司尽全力设定了均衡、平等的架构。这从JFE目前的董事会设置可以看出——来自川崎的江本与来自日本钢管的下垣内洋一成为JFE的CO-CEO，共同决定JFE的最高决策。“在一般日本公司里，社长的地位比会长较高，但是在JFE钢铁里，却是一样。”JFE集团的企划部长铃木昌补充说。

    “但是因为两个人之前就有很好的信赖关系，两家公司又都有100多年的历史，所以两个人的想法相当一致。”江本宽治回忆说，新公司成立到现在，在重大决策上，两位联合总裁的想法相当一致，没有太大的冲突。

    双方两套人马的融合则用了更长的时间。未合并之前，就用了几个月的时间来讨论每一个重要岗位上的人选是谁。当然挑选人选的唯一指标是能力，但是还是经过了一番磨合。最后还是根据双方公司的实力进行了一下平衡。到了2004年的4月，才完成了比较好的人事架构。

    合并以后，新的JFE集团在日本就有西日本、知多市及东日本三个大型钢铁生产基地，五个主要工厂。其中西日本基地据称是全球最大的一体化钢铁生产基地。还在美国、德国有24家子公司或是联营公司。只在中国就在山东渤海、福建、海南、江苏等地有5家子公司。

    合并以后，新的JFE集团立刻就开始了业务整合的工作。从采购、销售到一线业务生产，双方所有业务重叠的地方一律进行了大规模的撤并。

    “其实合并的最大效果不在于成本的削减，而在于优化了产品的生产。因为双方的相同产品线很多，所以合并生产以后，生产安排的自由度反而增加了，开工率从以往的60％上升到了80％。”

    在研发上的整合，是JFE合并以后收益最大的一部分。“因为我们本来有40％的课题是一模一样的。因为没有减员，所以现在我们可以有更多的研究课题。”江本宽治说。

    人员方面，考虑到对社会的影响， JFE没有大规模裁员，而是打算用“自然减员”的方式，将冗余人员压缩7200人，约占总体人员14％。

    “合并后，我们很好地降低了成本。更重要的是，我们的价格谈判能力增强了。”因为从过去的五家供应商，一下子变成两大集团，钢铁厂商对汽车业等大客户的议价能力，反而大大增强。江本宽治对此很欣慰，或许对日产当年的要挟他仍有些“耿耿于怀”。

    而今，JFE给自己设定的目标是，到2006年，净利从目前的1046亿日元，上升到2500亿日元，销售回报率从4.3％要提高到10％，固定资产回报率要从现在的3.7％提升到9.0％。而债务则要从2万亿左右削减到1.6万亿日元。

    支持上述目标的是，日本经济复苏之后，汽车、造船等产业逐渐回暖，对钢铁的需要正在增长；一个高速增长且正在重化工业化的中国可能的潜在需求也让JFE实现目标有了更多的底气。

中国机会

    “以前日本钢铁业依赖对美国的出口，但是中国经济开始强劲增长之后，对日本钢铁的需求有了很大的变化。”江本宽治说。

    中国虽然是全球钢铁第一大国，也拥有宝钢这样投资巨大的巨无霸公司，但是高档钢产品还是依靠进口。日本与中国虽然常有摩擦，但中国市场已经成为日本钢铁厂的主要海外市场，日本钢铁业界称之为“中国潮”。 根据日本钢铁联盟的数据，2003年日本向中国直接出口的钢铁就达到了692.3万吨，比2002年度增长了7.0％，而且这已经是连续5年连续增加了。2004年4月份单月，日本向中国直接出口的钢铁就达到了59.4万吨，同比增长24.3％。而且这些数字还没有算上从韩国转口最终目的地是中国的钢铁产品。

   日本钢铁公司也开始大量投资中国市场。除了JFE计划在广州设工厂以外，新日铁与中国宝钢一直有合作，其它日本钢铁企业，如住友金属工业等也开始在中国开设工厂，主要是满足进入中国的日本汽车厂商的需求。

    在JFE集团的业务中，钢铁出口占了40％，其中对中国的直接出口就达到了18％，几乎占了出口业务的一半。如果加上从韩国转口的钢材，实际比例更高。中国市场已经成为JFE集团的一个重点市场。而且对中国的出口全都是高附加值的产品，对JFE改善赢利率不无好处。江本宽治在这一点上比较感激中国经济对JFE集团业务的拉动。对于JFE集团来说，处于变革的关键关头，这个适到好处的“时利”不容错过。江本宽治表示，如果公司的变革再晚一两年，这样的宝贵机会就完全享受不到了。

   “中国对JFE越来越重要。可以说，只要中国经济不没落，我们JFE集团就不会没落。”江本宽治甚至说了这样的一句话。

    谈到在广州的新工厂，江本宽治说，中国没有深水港是一个很大的制约，所以JFE将会把一部分的下游产业转移到中国去生产——因为上游的成本占到了70％。在投资中国的时候，JFE集团并非头脑发热，而是在综合考虑多种方案的情况下，准备到广州开设一家钢板厂，这也是顺应广州出现的汽车业投资热潮。

    他认为，不仅是钢铁业，中国的工业水平都还只在模仿、追踪其它国家所走过的路，但是他相信，中国人素质非常优秀，未来的中国工业一定会生产出很好的材料和很好的工业产品。

責任編輯：李昂