對於日本產業競爭策略的研究，已有多位學者依照不同的觀點提出有關日本競爭策略的型態。本研究以數位研究日本競爭策略的學者之觀察結果為基本資料，並以電子產業為研究的對象，提出日本產業競爭力形成之一般化模式。這個模式包括六個循環不已的步驟：研究未來、確認原型、掃瞄現在、大舉投入、等待成熟、及擴大市場，這個模式是以強而有力的資訊收集系統為其步驟進行的機制。本研究並說明日本採用此模式的背景因素及組織特色。
因素分析 六、資訊的輸入大於資訊的輸出 七、完整的產業技術發展人脈關係 以日本Sony公司開發可擦拭型光碟片（MO）為例，Sony公司已經有雷射唱片的技術，因此在訊號處理、母版製作、精密射出成型等技術上已經能掌握了八、九成了，而其較弱的部份，例如濺鍍（Spruttering）技術上，他可以向全球濺鍍技術領先的德國Lybond公司購買必要的技術。在1996年左右，MO市場到現在才有成熟的跡象，但早在1990年時，Sony公司已成立了一支超過120人的專人小組開發產品。#p#分页标题#e# 從一些較新潮的電子產品來看，例如手提電視、攝影機、雷射唱盤、影碟機、組合音響、電視遊戲機等，這些產品的知名品牌都是日本貨。這種情形和日本在二次世界大戰後，只是一味抄襲的情形是大異其趣的。日本在電子產業的確已經豎立了獨步全球的策略模式。 责任编辑：李昂
眾所皆知，日本人在全球的電子工業上表現得極為出色，以1988及1989年的電子業產值為例，日本在全球的產值百分比為27.6％及25.7％（1989年日幣兌美元大幅貶值6.7％，如匯率比不變，則當年度的百分比值為27.2％）。其獨特的競爭力培養模式，更是令歐美各先進國家瞠乎其後。如今，日本強大的競爭策略不再侷限於前述的產業，工業材料及生產設備是日本現階段及未來發展的重點。
在產業經營觀點上﹐美國和日本有著極明顯地差異（Bowonder & Miyake, 1991）。通常美國企業資金很重要的來源是大眾投資，投資大眾透過股票之購買而擁有企業的部份所有權及分享公司的營運成果。大部份的股東購買股票是為了要獲得較佳的報酬。為了有效地獲取大眾投資的資金，公司的經營者必須爭取年終分紅及公司帳面上的表現，以令投資人滿意。這迫使美國公司的經營者把目標放在「利潤獲得」及「股東獲利」方面，在整體企業策略上呈現出偏重財務管理的風格。
日本企業大部份為財團所支撐，財團的成員可能包括銀行等資金雄厚的機構。由於有這些財團的支持，企業較不受股東獲利的壓力，而有機會評估高風險的投資及重視較長期的規畫。這使得日本的企業往往以「銷售成長」及「擴大市場佔有率」為其目標。而在公司基本策略上呈現出重視選擇有潛力的市場及擴大競爭力的風格（Kagono ,et. al., 1991）。
比較美日企業的強勢，不難發現美國人在創意及一些特殊領域的研究有其優勢。但在談到商品化之後的發展，日本人卻有其經營之道，深藏在日本企業背後的意圖，對這種局勢的演進有極重大的影響。
日本企業的策略意圖
瞭解日本公司的意圖，從影印機及動態隨存記憶積體電路（DRAM）產品的發展例子﹐可以獲得一些概念。
八十年代初期，全錄（Xerox）公司的產品達到全盛的狀態，如果有人說「請把這份文件Xerox一份」，別人就知道是要去複印一份。Xerox在當時就是影印的代名詞，全錄公司就是產業的典範。當時日本想踏入這個市場真是困難重重。但Canon、Fuji等日本廠商仔細研究市場需求後，認為較低品質的複印機市場有很大潛力，而且是Xerox較無法顧及的區隔市場。
經過一連串的努力後，日本廠商終於開發出更合乎人體工學及多功能的影印機。簡化機械的設計及採用成本低且可替換性的消耗材料，使得價格可以滲透到低價位的市場。日本廠商由低價位的市場開始經營，再慢慢的侵入中高價位的市場，而攻擊原屬於Xerox的地盤（Ghazanfar .et al., 1986）。
以Xerox在當時的技術及財力，仍有足夠的實力保有影印機王國的地位。但其對於日本廠商的意圖顯然缺乏明確的認識，對於日本廠商追趕的能力過於忽視，熟料在不到十年的時間內，市面上的影印機已大多換成日本的產品。
積體電路的發明者是美國的RCA公司，隨後在歐美日各國都開始各種積體電路的生產，其中最能代表積體電路技術水準的便是動態隨存記憶積體電路（DRAM）的容量。當16K容量的DRAM為市場主流時，各積體電路製造商便開始積極開發下一代64K DRAM，但NEC公司卻已經開始研發短時內完全沒有市場價值的下五代產品-1028K DRAM，在當時看來的確是一項錯誤的投資。但藉由此項重大的投資決定，為NEC公司在半導體的產業中奠定了穩固的技術基礎，並成為其在資訊類產品研發上的後盾。
在我們傳統上所熟知的競爭者分析，似乎是僅能像「拍快照」的方式，將現有的競爭者做描述。例如，「拍快照」可以拍下汽車正在行駛的畫面，但是我們並不知道我們所拍下的汽車將往何處去，亦無法瞭解這些車子是在假日遊逛街市﹐還是準備參加一級方程式大賽車。
由上述的故事可以瞭解到日本公司擅長於長期的規劃，但這種規劃和美式教育下所教的規劃方式又有不同之處。大部份的美式公司較熟悉於從事策略規劃，但在環境快速變化及其它因素下，均迫使規劃與預測的時間幅度越來越短。在這種情境下，日本公司所擁有的策略意向角色就越顯得重要（Hamel & Prahalad, 1989）。在這種策略意向下，公司要問的問題不是「明年與今年有何不同？」，而是「我們明年應有何不同的作法以更接近我們的策略意向？」
何謂策略意向？「策略意向」意味著更自由與自由自在的雄心，這個觀念包含了主動的管理過程﹐在此過程中組織之注意力集中在「贏的本質」上。在走向世界第一的策略意向上，公司不可能做長達十年到二十年的規畫，但是公司必須傾其全力在爭取競爭的優勢與領導地位。因此，必須長期引導公司資源與承諾的方向。這種求勝的意圖，不僅僅是存在於特定的時間與個人中，而是長期深植於組織的全體人員內，使大家時時都在注意創造新的競爭優勢。
在策略意向的主導下，公司整體經由「目標價值」的溝通來激勵人們；留出空位讓給個人及團隊來貢獻；當環境改變時，持續提供新的作戰定義；透過一致性的意向來指引資源的配置。策略意向是長時間穩定的，在全球領導地位的爭奪戰中，最重要的工作就是延長組織的注意幅度。策略意向也可以提供短期行動之一致性，當新機會浮現時，亦是重新解釋定義的時機，不會違反一致性的原則。同時﹐策略意向導引人員努力與承諾。策略意向基本上是掠取贏的本質，例如NEC之專注於運算與電傳、Canon打擊Xerox等﹐都表現出這種本質。這些例子正說明了日本廠商對未來的濃厚興趣及企圖。 由於具有強烈的策略意向存在，日本與美國的創新方式有所不同。以美國多角化的大型公司為例﹐典型的創新方式是：公司在受到大眾投資的束縛下，只好找一些頭腦聰明的人及投入有限的資金，希望他們能在茫茫的創新路上，做出一些成績出來（Burgelman, 1983）。日本公司具有清楚的長期目標，可以指導他們的創新方向。由於環境的變化多端，何者是對將來最有利的創新，事前實難預料。日本公司允許對於研發人員的管制較少，願意讓這些人多嘗試一些新的東西﹐僅僅做低度的約束。
在組織設計及運作上，日本公司也有別於其他先進國家的組織，這種組織型態有利於日本公司施展他們的策略意向。日本的組織可以被描述為「N形公司」，它意味的意義是新的（New）及新巧的（Novetly），而相對於美國的「M形公司」，後者意味著多分割性的（Multidivisional）（Hedlund, 1994）。
所謂的N形公司具有以下的特點。第一、非常重視溝通，尤其是橫向的溝通，藉此將彼此的片段知識連接起來，而非只有垂直的溝通；第二、人員都屬於暫時性的定位，不會因為少數的過錯就開除人員，而是設法將這些人的潛能發揮出來，人員不再是一個蘿蔔一個坑的將他們固定在某一個職位上；第三﹑重視中階主管，因為只有中階主管可以發覺公司內部細微處的資訊，而且能獲得公司高層主管所信任，所以是公司行動的主導者﹐而高階主管被視為是公司活動的觸動者，而非監視者；第四、對於目標的追尋是集中全力的，而非多元化的及分散的；第五、在經濟性的追求上，是屬於知識的深度經濟性，即是以技術的龐大優勢層為其競爭的根本，而非公司規模的經濟性。
N型公司的組織型態所擅長的是內部溝通，部門與部門間的互相信任，具有較一致性的共識，較能發揮公司整體的戰力，這對於日本公司策略意向的施展具有良好的互動效果。
作者認為﹐日本公司透過其策略意圖統一其戰力﹐並採用N型組織的方式將其資源結合起來﹐在企業經營上取得以下三項優勢：第一、較容易消除部門的本位主義，可以利用共同目標的達成為各部門的作業準則﹐並容易統籌並分享有價值的資源﹐尤其是核心技術﹔一旦公司策略意向為公司重要幹部所瞭解時，較容易配合達成﹔第二、組織可以彈性變化，以因應環境變化所需要的特定型態，且人員在終身雇用的原則上較不會有被裁員的顧慮﹐可以配合公司的組織改組﹔第三、公司能夠較集中注意力於大環境的變化，諸如資金的需求、內部人員的士氣等等較不會成為公司的問題﹐而能將較多的資源投入於長期的策略性規畫﹐例如加強研發的能力以超越對手，而非僅僅限於產品的模仿。由於有這些優勢的存在，因此，日本公司在企業經營的手法上展現出獨特的一面﹐在本文的第三節中將陳述日本公司在企業經營上的特點。
相較於我們所熟知的策略規畫、SBU、投資組合等等管理工具﹐在技術精進快速的環境中，反而成為導致失敗的因素。策略規畫的誤謬在文章前面已有提及。SBU與投資組合意味著分權與各自為政。在某些產業的環境中，這些管理工具確實可以產生巨大的效用，但是在電子產業中的效用確是令人懷疑的。當這些SBU的主管被派與特定的報酬率、利潤率或是其他可以量化的數據時﹐這些主管會盡其努力於特定的幾項數據上，如果資源不足時，他們可能出賣一些技術來換取足夠的資金，在這種分權的組織中﹐類似這種整體競爭力喪失的例子在多角化的美式公司中經常可見。這意味這核心技術能力的喪失及整體戰力無法統合。事業部門的主管不理會公司整體的目標，中間經理人無法體會公司的整體目標，基層的主管更只知道自己的工作﹐在階層式的責任制度下﹐所有管理人員的眼界都變小了。
檢視近三十至四十年中的電子產業中的大型公司﹐美國僅有Kodak及IBM能在全球競爭的環境中嶄露頭角。GE公司雖然在美國國內市場中佔有重要的地位，但是GE很少涉足於海外市場。同時期日本電子業所產生的大型公司就比較多了，例如NEC﹑Fujitsu﹑Panasonic﹑Toshiba﹑Sony﹑Seiko﹑Epson﹑Canon及Minolta。在長期堅持走向領導地位的意向上，日本的電子產業才能累積傲人的成績。
根據一些研究日本產業競爭力或是策略較關鍵性的文獻，綜合歸納出下列七點造成日本產業競爭力旺盛的因素。
一、由資料顯示，日本電子業非常重視研究發展的投資
八十年代以後，日本電子產業在全球各地成長的速度都非常快，在這段期間內日本電子業的表現，可以用下列的資料來分析。
第一、日本電子業在過去幾年的成長率相當高，表1顯示了日本及歐美重要的電子廠商在1983年及1987年的平均年成長率及資產投資報酬率的比較資料。由表中我們可以看出在這五年間，日本的電子產業其年平均成長率遠超過歐美的廠商，但資產報酬率卻不及歐美廠商。除了Sanyo的年平均成長率在20%以下，其他廠商皆有20%以上的成長率，而歐美廠商竟無一家超出20％。造成這種現象的原因，可以解釋為：日本公司採用物美價廉的政策及重視新產品的開發，這兩項政策會使得利潤率較低，及需要大量的研究投資。
表一、歐美日重要電子廠商之主要營運指標
公司名稱 淨銷售收入（百萬美元） 平均年成長率 資產報酬率
1983年 1987年 （﹪） （﹪）
Hitachi 17,469 29,801 23 2.5
Matsushita 16,900 38,552 21 3.6
Toshiba 12,084 18,579 24 1.8
NEC 7,830 21,893 29 0.9
Mitsubishi 7,569 18,946 26 1.1
Fujitsu 5,401 16,374 32 2.0
Sony 4,748 11,450 22 2.2
Sanyo 4,790 8,788 16 -1.3
IBM(美) 40,180 54,217 8 8.2
GE(美) 26,797 39,315 10 7.5
Siemens(德) 15,459 27,463 15 2.2
Philips(荷) 16,181 26,021 13 1.2
Westing House(美) 9,833 10,679 2 7.4
ITT(美) 14,155 8,581 -12 7.6
資料來源：Technomic Dodwell, Tokyo, 1988, Dodwell Marketing,
"The Marketing of Japanese Electronic Industry".
第二、不僅在傳統行業成長快速，在高科技的半導體產業中，日本企業亦有大幅的成長。表2所示的資料為全球前十大的半導體廠商在銷售收益及當年銷售成長率，日本廠商在銷售成長率上仍表現得十分傑出。在這前十大的廠商中日商即佔了六家，而且成長率超過10％的廠商都是日本廠商，這十間廠商在近五年內的甚少有變動（Tassey ,1990）。很顯然的，日本廠商的研發投入不僅僅是在一般的商品上，已經深入了高層次產品的研發。
表二、1989年全球前十大半導體廠商
排名 廠商名稱 銷售收益 當年銷售成長率
（百萬美金） （%）
1 NEC 4,964 9.0
2 Toshiba 4,889 11.2
3 Hitachi 3,930 12.0
4 Motorola 3,322 9.5
5 Fujitsu 2,941 12.8
6 TI 2,787 1.7
7 Mitsubishi 2,629 13.7
8 Intel 2,440 3.8
9 Matsushita 1,871 -0.6
10 Philips 1,690 -2.8
資料來源：G. Kaplan, "European 1992", IEEE Spectrum, 27(6), 1990, p.32
第三、日本企業成長快速的原因，可能和日本廠商非常重視R&D投資有關。表3顯示了歐、美、日電子產業，在1988年研發經費支出超過十億美元的公司（Trend of Indicator of R&D Activities in Japan ,1989）。由表三中可以看出日本廠商有八家廠商的研發投資超出十億美元，美國廠商有六家，歐洲廠商只有三家。以研發經費的總經費來看，日系廠商有135億美元，超過美系廠商的119億美元，及歐系廠商的70億美元。
表三、1988年電子行業R&D支出超過十億美元的廠商
公司名稱 R&D支出 R&D支出/銷售額
（百萬美元） （﹪）
Matsushita 2,272 7.5
Hitachi 2,242 9.3
Toshiba 1,590 10.0
Fujitsu 1,761 11.3
NEC 1,960 10.0
Mitsubishi 1,015 6.4
Sony 1,368 8.9
NTT 1,322 3.1
日系廠商合計135億美元
IBM 4,419 7.4
ATT 2,572 7.3
DEC 1,306 11.4
GE 1,155 2.3
HP 1,019 10.4
Unisys 1,419 14.3
美系廠商合計119億美元
Siemens 3,609 10.9
Alcatel 1,005 7.7
Philips 2,338 8.2
歐系廠商合計70億美元
資料來源：Trends of Indicators of R&D Activities in Japan, 1989
二、大型私有企業的研發機制對日本公司的競爭力提昇大有幫助
從另外的角度來看，大型私有企業的研發成果是影響產業發展最主要的原動力，科技研發體系中其他的成員，例如大學、獨立的研究機構、私人顧問公司...等等，其影響力是有限的。1900年至1950年美國企業成功發展的其中一項很重要的因素，即是在私有企業中建立了強而有力的中央研發單位（Mowery & Rosenberg , 1989），如今這種機制卻成為日本人的重要競爭利器。
由於日本廠商重視銷售及市場佔有率的擴大，使得日本容易培育出大型的企業組織，因此當歐、美、日三者在R&D支出/銷售額之平均比值差不多時，日本廠商因為擁有較多的大型企業，而有較多高集中度的R&D投資計畫。這種高度集中性的R&D支出其另一層意義是：日本廠商有更多機會進行較高層次及較長期性的研究計畫。這些研究為下一波的挑戰，培養了雄厚的競爭力。
三、競爭力的創新策略
Hamel及Prahalad以整體性的考量，而認為日本競爭者其目標不僅是競爭性的模仿，而是競爭性的創新，著重於未來優勢的建立，在全球擴張時常用的策略可歸納為四種：建立多層次的優勢、尋找利基點、改變產業的定義、及經由合作而競爭（Hamel & Prahalad ,1989）。
公司的優勢組合越寬廣，其所面對之競爭風險就越小。例如日本彩色電視機產業，其優勢層包括低廉的平均單位勞工成本、高品質、全球授權、通路及自有品牌、建立地方性之生產與設計中心以更接近市場。這些優勢層層包夾，形成一種較深層的優勢，競爭者想在這種層層包夾的優勢中發動攻擊是非常困難的。
尋找利基點意指管理者須知道如何打進市場及挑戰競爭者。利基點之尋找可始於小心翼翼的分析競爭者之傳統習性：「公司如何定義市場？」、「那些活動較有利潤？」、「那些地理市場較不易進入？」。其目的是在非傳統的市場中建立基地，以補充市場空隙，並在領導者的領土外建立攻擊基地﹐最後向領導者發動攻擊。例如Honda機車攻擊歐美各國的機車工業。
改變產業的定義意味著拒絕接受領先者對產業及區隔疆界之定義。現有的產業定義亦是領導者優勢的發揮疆域﹐依照現有產業的遊戲規則進行，無疑地是與領導者正面對抗，勝算微乎其微。例如日本的複印機公司在面對Xerox時，便打開低品質、低複印量、簡便維護的市場，而打破Xerox長期將複印機產品界定在中高品質而需專人維修的市場疆界。
經由合作而競爭的最佳寫照是策略聯盟的運用，這種方式是不需要戰鬥而能獲得成功，而日本公司最擅長於策略聯盟優勢的掌握。例如Fujitsu在歐洲與Siemens及STC結盟，在美國與Amdahl結盟而進入西方市場；Matsushita在英國與Thron合營、在德國與Telefunken合營、在法國與Thomsons合營，此舉乃在對抗Phillips在歐洲市場中VCR的領先地位。經由合作，可以讓參與的廠商獲得許多產業中的情報，而日本公司在情報收集方面的努力，確實讓日本廠商在全球性的競爭中佔有一席之地。#p#分页标题#e#
這種策略與Porter（1980）所宣稱的基本策略-成本領導、差異化、專門化﹐大異其趣。在1960年代，日本公司依賴勞力與資金展開其優勢﹐當西方的廠商注意到生產的優勢時日本公司開始加速在製程技術、規模經濟與產品品質的投資﹐再來，日本公司開始著重產品的發展與多元化﹐又建立優良的品牌形象﹐並且與世界上的公司建立策略聯盟，繼續他們競爭力的創造。日本公司並沒有特別著重Porter所說的基本策略之一，但是這些基本策略所產生的優勢卻在一連串的競爭力創新過程中發揮作用。
四、完整的資訊收集系統為日本企業奠下良好的基礎
由前面的描述，可以隱約看出日本企業之所以有如此強大的競爭力，源於其能有效地掌握先機，做正確的判斷及適當的時機作出具策略性方向的決策（Goodman ,1991）。图1可以說明日本一些專業資訊收集公司是如何在進行市場情報之收集，以及如何將這些情報系統化；
圖一、資訊收集系統
________________________________________
表4則顯示了日本主要的資訊收集公司。
表四、日本主要資訊收集公司
C. Itoh & Co. Ltd. Nichimen Corp.
Chori Co. Ltd. Niissho Iwai Corp.
Itoman Ltd. Zozaki & Co. Ltd.
Kanematsu Corp. Okura & Co. Ltd.
Marubeni Corp. Sumitomo Corp.
Mitsu & Co. Ltd. Toshoku Ltd.
Mitsibishi Toyota Tsusho Corp.
Kawasho Corp. Toyo Menka Kaisho Ltd.
Kinsho-Mataichi Corp.
資料來源：Goodman,(1991), The Japanese Information-Gathers,
Science Policy, April, p.104.
大型的企業可在其公司內部自行設立資訊收集或市場調查部門，隨時提供市場動態及科技訊息，讓管理當局作決策之參考。但一般企業會基於時間及成本的考量，不自己設立資訊收集部門，其所需要的各項情報就必須仰賴他人提供，於是資訊收集公司便因應而生，專門提供訊息給其顧客。例如美國的Dataquest、日本的野村總和研究所都是出名的資訊顧問公司。
圖一顯示了這幾家公司資訊收集及將資訊系統化的過程。這些資訊公司的共同特徵為：海外皆各擁有超過180個辦公室或據點、員工人數在一萬人以上。
這些據點及員工都從事著資訊收集的工作，當然這些員工有些並非專職於情報收集的工作，他們可能是銷售員、工程師、維修員、...等，當他們在進行日常業務時，有機會收集到各種訊息。這些人都有強烈的資訊敏銳性，能接觸到的情報也是多方面的。經由多方面的資訊收集，每天可以收集到大約十萬個訊息，這些包羅萬象的資訊大約可分為三類：第一類是有關於科學（Scientific），這部份的知識是發展技術的基礎。以雷射唱盤技術為例來說明這三類資訊的內容，雷射現象的發現就是屬於科學理論的部份第二類是有關於「準技術」（Quasitechnical）的部份，以雷射唱機為例，找出一些物質再利用某種方法可產生雷射現象，就是一種準技術。這種準技術尚不能應用於商品化，而是在實驗室中所產生的中間產物。第三類是有關技術（Technical）的部份，是經過實驗室被證實實用的技術，是可以商品化的產物。以雷射唱機為例，技術性的知識是決定以某種二極體做為雷射唱盤中雷射光的來源，並經過實驗室的驗證，這種二極體可以符合技術性及經濟性。
如此多的資訊，都被傳達到產業專家手中，產業專家憑其豐富的產業知識及經驗，將資料分類整理並使之系統化。最後這些被系統化的資訊都存入大電腦中，供公司決策隨時取用。
值得一提的是：這些資訊收集公司投下了大量的經費來維護此資訊收集系統。以個別一家公司而言，每年約投入了約6,000萬美元的經費來維護系統，其用心可見一斑了。
五、內部資訊的流通，加速創新及問題解決的技術
在本文前面分析日本公司的策略意向時，曾提到日本公司採用競爭性的創新方式，資訊收集的政策也能配合這種策略意向。除了重視對外的資訊收集工作，日本公司也非常重視公司內部資訊的交流，因為這樣可以發揮資訊多餘性（Redundant）的優勢，有利於創新的產生（Nonaka ,1990）。
美國式的創新被視為是「解決問題」及「簡化待處理的資訊」，這個典型的過程通常是這樣的：由市場研究中發現問題，再由資料分析及明確定義問題，分層解決各子項問題，按部就班在限期內完成。在這一連串的過程中，資訊不斷的簡化以減輕決策者之負擔。如此的過程不斷的重複發生，工程師會習慣這種創新的程序，而且越來越有效率。
如果要解決的創新問題是事先可以推算出來的，那麼上述的過程是有效率的。但若創新要解決的問題是新奇的問題，則日本式的創新模式較佳，配合上日本公司的資訊收集及溝通方式，孕育而產生了日本式的競爭創新模式：在組織內部使用的混沌策略，藉以產生新的問題；在組織架構上使用多餘性，藉以產生知識及資訊。所謂的「多餘性」是指：在處理特定問題的時候，將掌握在各個人、部門、組織的所有資訊，以超過最小需要量的大量資訊分享給大家，這種安排可以提高問題定義的可靠度，推導出被需求資訊大量的增加，及刺激資訊之創造能力。經過了這種程序後，組織內的資訊量會大幅的增加，這種大量資訊帶來的好處可分為四點來敘述。
第一是藉由專案小組發揮功能。由多數人所產生出的「點子」，在質及量上會比個人的平均值高。專案小組的成員通常是跨部門的，這種多元性的組合在創新產生的過程中都是有用的。例如Epson 採用跨階層及重疊的研究小組同時研究相同的問題，在各組織間形成競賽及答辯，以求得最佳的方式（Nonaka ,1990）。
第二是日本公司特有的「員工的共有部門」現象。在整體的發展過程中，各上下游部門間的連接是鬆散的及重疊的，部份員工可以參與其上下游部門的活動，甚至於全程參與。這種好處在於各階段工作的連續性得以確保，而且可以節省溝通的時間。
第三是與供應商保持密切的關係。與供應商的關係不僅僅是限制在物料供應上，中心工廠與衛星工廠之間保持一種合作開發的形式，使得供應商在物料的規格上，及開發的時程上都可以獲得利益。例如Fuji-Xerox 在其發展的過程中邀集供應商一起討論工程上的問題（Imai ,et.al.,1985）。
第四是潛在性建議的產生。將資訊散佈出去，讓較多數的人知道公司正在進行某些計畫，也就是讓較多的人有參與的機會，及提供較多的建議。組織中的每個人都可能有其獨到之見解，但組織在用人時不一定能按此長處用人，因此當事者不一定是處理事件的最佳人選，對於問題的瞭解程度也可能有所缺失。當資訊在組織內部擴散開時，組織內上、中、下層職位的成員都有機會為組織貢獻。這也是符合了日本公司的策略意向。
多餘性的資訊量讓日本公司增加學習的能力，使其組織內的知識得以快速的增加，對於未來的競爭優勢建立及短期內的環境適應，這種知識都是有其意義的。
五、美日技術擴散途徑比較
國別 出版品 專利（前五名學校） 人員互動
日本 94%懂英文
85%讀美國出版品 14%教授有專利發明
1981~1985年專利發展的件數為24~32件，通過的件數為2~6件 93%教授及0%研發人員近兩個月內曾參加研討會
博士在實驗室時間：18 ~33%
50%參加過建教合作
78%有實務經驗
59%在2年內參加過國際會議
65%有一年以上在歐美進修
美國 4%懂外文
9%讀日本出版品 46%教授有專利發明
1981~1985年專利發展的件數為122~177件，通過的件數為53~96件 43%教授及7%研發人員近兩個月內曾參加研討會
博士在實驗室時間：38 ~61%
90%參加過建教合作
23%有實務經驗
28%在2年內參加過國際會議
34%有一年以上在歐美進修
資料來源：Cutler 1989/本研究整理
以日本和美國教授級的研究人員在1981年到1985年的表現而言，我們發現有下列的差異：
(1) 日本研究員擁有較佳的外文閱讀能力，而且會去閱讀其他國家的出版品。
(2) 日本研究員對於專利之取得並不太重視，每年所獲得之專利數目及擁有專利之研究員數目較少。
(3) 日本的教授及研究員比較喜歡參加各式的研討會，不論是國內的或是國際性的；而且日本的教授及研究員大部份都有實務工作經驗；有較多的日本教授及研究員出國進修；而美國的教授及研究員喜歡待在實驗室中，或參與建教合作。
日本極重視解決實務問題，這可以從一項數據來證明。如果把在公司裡從事產品開發、製程改良、設備更新的研究人員稱為工程師，而相對於在實驗室中從事非商業化研究的人員稱為科學家，那麼在日本的產業中，有一位科學家就有六位工程師；而在美國一位科學家僅相對於0.7位工程師（Cutler ,1989）。這也難怪，日本在尖端科技不如美國的情形下，卻能在生產能力上大幅領先美國。
綜合上述的差異，我們可以將日本的研究員描述成：喜歡與他人互動、包括國際專家及現場工作人員、傾向解決實際的問題、而非擅長獨門技術的鑽研。在此種情形下，有利於資訊的流通及共識的達成，此點很明顯地可以看出，日本公司在大舉投入之前，工程師已經有較多的溝通機會。此點可以有效地支援日本的基本策略模式。
如果將技術擴散的途徑分為「出版品」、「專利」、及「人員互動」三項，由表5可以看出日本和美國之間有極大的差異（Cutler ,1989）。
日本政府及相關產業機構在其中也扮演了十分重要的角色，主要的是日本的大藏省（Ministry of International Trade and Industry，簡稱 MITI）功能的發揮（Anchordoguy ,1988a）。大藏省在日本產業中的溝通及協調能力，讓世界各國經濟研究員刮目相看。如果對日本政府官員及產業中的領導者稍作分析，則不難看出這個溝通系統形成的有利因素。 以1980年代的初期，分析其政府官員及企業領導者的背景，其中有90%左右的政府官員及70％左右的企業領導者都是來自東京帝國大學及四大名校（京都、應慶、早稻田、和一橋）。這些人除了畢業自同樣的學校外，家庭背景及地位也極為相似，使得在學校形成的「好兄弟」關係，得以延續到社會經濟中的交換關係（葉匡時、蔡敦浩和俞慧芸 ,1992）。 在上述的關係之下，使得大藏省在日本產業環境下比較容易進行下列的工作（Overseas Public Affairs Office , MITI,1988）： 第一是決定培植的項目。大藏省每年會執行一些研究方案，有些是政府方面提出的，也有些是企業方面提出的。其中較重要的是未來產業基礎技術研究計畫（Basic Technologies for Future Industries Programs）及國家研究發展計畫（National Research Development Programs）（Annual Report ,1988）。這些計畫都有政府的補助及企業的投入，並遴選其中的一家企業為計畫主持單位。這是大藏省結合產業力量的重要手段。在1965年通過的Electronic Industries Promotion Law（Anchordoguy ,1988b），即明訂電子業為優先發展產業，而前述的兩類研究計畫在早期? 第二是協調產業之標準規格訂定。藉由上述的各項研究，從事相同事業的日本公司人員,有機會在一起討論最佳的產品規格，而使得日本各個競爭廠商在大舉投入之前已經溝通過共同的競爭方向，在產業中可以形成一種龐大的主導力量，及更能集中公司的資源以全力支援其產品。 第三是決定財務支援。這份著名的財務貸款計畫（Financial Investment and Loan Plan），是和預算分開審查的，由大藏省產業處制訂方案，使用郵局的儲金（Johnson ,1982）。第四是資訊的收集。另外一個重要的機構是日本外貿組織（Japan External Trade Organization，簡稱JETO），這個組織在全球五十五個以上國家設有分支機構，提供有關全球技術之競爭力及全球產業資訊交流會舉辦的資訊。
再回頭來探討前述學歷高度相同之事。屬於這些學校的畢業生在步入社會之後，經常會回到母校拜望老師，不管是基於尊師重道的情操，或是利用這些現成的溝通管道，官員們和企業家們在這種情形下有良好的溝通機會。而且由老師們居間扮演仲裁或整合的角色，大家的意見可以在較輕鬆的心情下進行交換。無怪乎，日本官方的產業政策，大致上會被企業界所接受，就是因為有這種事前的溝通。這樣的溝通和日本公司有良好互動作用（Cutler ,1989; Ishida ,1987）。
綜合上述的討論，可以提出如图2的人際關係示意圖。公司內部都有自己的研發方案，各大名校因為人員往來頻繁，也形成了重要的情報交換中心，再加上大藏省的整合行動及日本產官學研高層的聯繫，似乎形成了一個高度複雜的裙帶關係。
圖二 人際聯繫模式
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這種國家科技文化特色的要點是：重視溝通協調是能有效集中火力發展明星產業的關鍵，不論是上述所提到的大藏省的功能、學校的師生聯誼、或是各種研究計畫及共同規格的推行，在在地顯示出科技資訊溝通的頻繁。
日本電子業的基本策略模式推論
如同自然科學般的採用模式來解釋真實世界所發生的事件，對於解釋公司所採用的策略及行動方案，也可以假想一個基本的模式，用來解釋日本公司推動其策略性意圖的基本策略模式。
根據上述之研究，發現充分的資訊支持了日本公司的基本策略模式，而日本的策略起點是始於「研究未來」。日本人不像美國人出版了「第三波」、「大趨勢」等驚人的著作，來探討未來及預測未來。但在日本的大商社中，幾乎都設有對未來產品需求、科技、及環境變化的研究單位（Bowonder & Miyake ,1988）。
以古河電工開發超導技術為例，超導熱是在九十年代初期才被掀起的，而古河電工早在八十年代中葉已經清楚瞭解未來的趨勢而捷足先登，身居世界產品及研究的主導地位（工研院,1992）。
綜合這些研究成果後，本文針對日本產業的基本策略模式作如图3的假設，希望藉由這種日本電子業共通的假定模式，能解釋前述的既有策略。 圖中已經顯示了「研究未來」是第一步，而日本公司對於現有環境的掌握，在既有的資訊收集系統下，亦可達到相當的程度。為了要能發揮「找尋利基點」、「改變約定的觀點」策略，公司必須要能很準確地瞭解到目前的情形，這些包括對產業整體的狀況及主要競爭者的現狀及可能反應。在某定點上，產業整體的情形是如何、既定的產業疆界在何處、是否有一些足夠的潛在顧客群被排除在此疆界之外、原有的及潛在的顧客滿意度以何種標準為依歸、產品是否可以因改良而使市場擴大或重新定義、...； 對於競爭者而言，競爭者的現狀是如何、競爭者擁有多少可供競爭的資源、競爭者對於外界發生事件的反應習性為何、競爭者在產業疆界中的定位為何、...。像NEC公司大膽的投入1M DRAM 的開發計畫，在沒有對市場情形有較確定的掌握前，是不太可能大舉投入的。因此在日本的基本策略模式中會有一個對現有環境的特別掃瞄，以作為其大舉投入的前奏。
圖三、日本電子基本策略模式
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在掃瞄現在的同時，另一項主要的策略步驟也在同時進行，就是確認產品的原型。不論公司對市場及競爭者的瞭解有多麼深，公司要有產品才能在市場中作戰，發揮策略的意義。否則就像是空有兵法而無一兵一卒，根本無法作戰 在掃瞄的同時，公司會漸漸瞭解到底要發展什麼樣的產品才能符合公司的策略意向，再加上日本公司間特有的溝通模式，使得產品的原型得以確認（Grant ,1989）。例如在高畫質電視（HDTV）發展之初，即由各家公司將HDTV的共同規格訂出，例如在掃瞄線上的數目、壓縮比、螢幕的比例、...等等，再由各家廠商自行去發展。當然這種成功的例子不是每次都發生的，在錄影機產業發展的歷程中，由Sony主導的Beta系統，與由National所主導的VHS系統，足足在市場僵持了近三年，才由市場的機制選擇了VHS系統。依據若干類似的例子， 我們可以斷定在廠商大舉投入之前，「掃瞄現在」及「確認原型」是其必要的策略步驟。
有了明確發展目標的情形下，日本公司也同樣的運用其完善的情報系統來找尋發展目標所需要的資源，找尋的範圍包括了內部及外部、國內及國外、市場及科技的情報（Tatsuno ,1990）。等到所需的資源，包括資金、技術、規格及市場需求都有把握時，便開始大量的投入，這種投入是具有多方面的嘗試。
Sony公司的作法正合乎了日本企業的策略意向，Sony公司既有CD的技術，再開發MO技術正是擴大其優勢層，使Sony公司在光儲存媒體的技術上更上一層樓；在技術發展上，Sony公司建立了龐大的技術團隊，嘗試了各種光碟片的作法，以便能很快的生產出特定形式的光碟片，並且能瞭解各種光碟片的優缺點；Sony公司也瞭解到其技術上的漏洞，而去尋找其他優秀技術的來源，形成策略聯盟。Sony在光碟片上的缺陷，也是日本其他公司的共同缺陷，日本在濺鍍技術上一直不如歐洲廠商。
日本公司熱衷於技術購買明顯的反映在其貿易數字上，日本對外貿易的項目中，極少有赤字的產生，而在1987年時，日本技術貿易的赤字已達到七百億日圓以上。
前述大費周章的準備工作是在等待市場的成熟，幾乎在市場成熟之前已經初具規模，直等到市場成熟時，日本公司的產品即可應市，或是稍加修飾更改即可，在時效上不致和市場的熱潮脫節。由於有強力的技術及優勢層作為後盾，於是在產品開發能力上也很強，使得日本廠商很容易擴大市場的佔有率。
模式中的各個步驟在實際運作上，或許不像是上述的按部就班發生，而可能是有部份重疊的，甚至需要向後退回一步重新再來，只是為了說明方便起見，才簡化如圖三所示。對於此圖示，最後要強調的是，模式的運作形式持續不斷地，「未來」只是個相對於「現在」的時點，是一個生生不息的動力來源，這也是日本企業能保持其活力的核心理念。
從時間的幅度上來看，日本公司確實能夠從長期經營的模式中獲得良好的成效。以半導體為例，說明日本公司堅持長期經營所帶來的成功。
首先選擇半導體產業的原因是因為﹐半導體產品向來素有1990年代產業稻米之稱﹐且與電腦、通訊、工業機械、軍事設備及消費性電子等產業的發展有密切的關係﹐可以算是高科技產品的代表。Rapkin and William（1995, pp.86-87）認為半導體產業在1980與1990年代的經濟發展中，具有汽車產業對於1950﹑1960與1970年代經濟發展中的支撐作用。
對於我國公司的策略性涵意
在極欲提昇產業競爭力的台灣，日本電子產業的基本模式是否能在台灣成功的發展？
對於日本產業而言，依日本的基本策略模式來分析，作者認為產業的環境與其特徵具有決定性的影響力，離開了這種生存環境，原本策略可能就會失效了。日本的產業界環境特色為資訊密集、協調密集、及政府大力的支持，如果這些因素無法同時存在時，原本在其中適應良好的策略模式就很難發揮他的優勢了。換句話說，日本企業仍須將其較高層次的產品技術留在本國環境中發展，才能自環境中取得利益。而其外移的產業大多數是較低層次的，發揮其另一套全球策略的優勢。
對於台灣而言，並不具備日本的環境特質，想學習日本的策略模式是不太容易的。台灣企業多屬於中小型企業，以1992年為例，全年營業額超過100億台幣的製造業廠商不超過36家，電子廠僅佔9家（商業週刊 ,1993），和日本電子廠商動輒上十億美金的規模來比，實力實在相差太遠。再者，資訊收集能力更不如日本，廠商投資往往是搶商機或超短線，難以形成完整的資訊收集情報系統。
而我國目前的基礎研究仍有待進一步提昇，且大部份的前瞻技術是靠國外移轉，企業內也往往缺乏大型及長期的研發計畫，而政府在產業界中也無法表現出日本政府的溝通協調能力。因此我國想仿效日式的策略模式似乎是不可能的，但這並非意味我國現有的產業策略模式不當，而是各國有其環境背景因素。但是，就高科技產業特性(資本密集、技術密集、研發風險高)而言，日本的模式，提供了良好的借鏡。
從另一角度來看﹐政府的中界角色與人際關係的脈絡﹐與日本的情形較為類似。政府對於產業的幫助在半導體產業中產生良好的效果。半導體產業技術的引進﹐是政府邀請旅美工程師自國外引進先進技術﹐同時自美國邀集相關的工程師回國共同建立基礎技術﹐技術的引進工作一直在經濟部資助的工研院電子所進行。隨後﹐由電子所逐漸移轉成為多家民間企業。目前國內大多數有名的半導體公司與電子所有深厚的淵源。
人際關係在日本的產業中扮演極為重要的角色﹐此點功能在國內也是具備的。國內半導體的主要人才是來自台灣大學、清華大學、交通大學與成功大學的畢業生﹐再加上電子所所扮演的中介角色﹐使主要從業人員容易產生較為密切的關係及較為密集的聯絡。但是這種關係是否對於產業的發展有關﹐尚需要研究。
依照日本電子產業的成功經驗﹐作者認為在高科技產業中﹐政府是可以發揮相當的功能﹐人際關係似乎頗為密切﹐技術的發展目前尚需要依賴外國﹐而相關的協調工作與資訊的收集﹐將成為未來我國高科技產業繼續成長的關鍵。
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