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    日本是一个中小企业占多数的国家。以私有制为基础的中小企业所采取的组织形式就是家族企业。与中国或者说华人的家族企业比较，日本的家族企业具有如下特点：不重视雇员与业主的血缘关系，内部结构呈现一元化，家族企业广泛参与社会化的分工协作，构成分包制的强大基础：在专业化经营的领域，不断提升自身的水平与能力。笔者认为，这些都是我国家族企业成长中值得借鉴的地方。

　　
一、结构一元化，血缘关系作用不大，员工对企业高度忠诚

　　与华人家族企业一个显著的不同是日本家族企业并不特别注重成员与业主的血缘关系，更具体一点说就是：在日本的家族企业中，家族企业成员与非家族成员的待遇基本无异，晋升的机会大体均等，业主甚至还可能将企业的继承权交给家族之外的成员。反观华人家族企业，其内部家族企业内家族成员与非家族成员内外有别，形成典型的二元结构。那么，可以说日本的家族企业就是典型的一元结构。

　　为什么日本的家族企业内部会形成一元结构?答案在于日本特有的家族文化。研究日本家族文化的学者指出：虽然日本的文化与中国同源，但是与中国人对家族的延续看重生物学意义上的传宗接代相比，日本人更注重的是作为经济生活共同体的家的长久延续。日本的家是以家业为中心、以家名为象征的家族经济共同体，所以，日本的家单纯是以婚姻和血缘关系为纽带的具体家庭。家的延续，说到底，不仅是血缘的延续，更重要的是家业的延续。在中国人的观念中，家业往往与家产是相同的概念，主要指动产与不动产这样物质上的东西。而在日本人的观念中，家业与家产的意义并不完全一致。家业里包含家产，但是家产并不是家业的全部，更主要指技能。家业对于武士来说，一般指武艺。

　　日本文化中家族的延续，居主导地位的不是血缘、血脉的延续，而是家名，不准确地说就是家族名义的延续。如丰田汽车公司今天虽然已经不由丰田家族控制，但是丰田的家名仍然存在，并且已经名扬世界，这对丰田家族的后人来说，就是最大的满足。在这样一种家族文化观念的支配下，日本家族企业的业主以及家族成员不仅能够接受大量地使用外人，在企业重要的位置安置外人，而且对将企业交给能够使企业顺利成长的外人——家族血缘关系之外的人的做法也能够接受。从某种意义上说，日本的家族企业名份上是创业者家族的，但是实质上已经是社会的了。由于存在这样一种机制，家族企业能够延续上百年一点也不足为奇。所以，与华人企业相比，日本企业的生命周期明显要长得多，几乎不存在屡屡困扰华人家族企业的“富不过三代”的发展陷阱。

　　一元化的家族企业结构，不仅保证了家族企业的延续，而且还培养了员工对企业的高度忠诚。在日本现代社会中，职工对企业持有一种令人吃惊的忠诚。他们视企业为“家”，与企业同舟共济，荣辱与共。如在日本，人们在介绍自己时，放在前面不是个人的身份、职业、地位等个人特征的方式，而是某某公司。日本一般为能够在著名的公司工作而感到骄傲和自豪。为了使自己工作的企业能够茁壮成长，提高自己在社会上的地位，职工往往如“工蜂”般勤奋工作，忠于职守，心甘情愿地加班加点，回到家里，仍会为企业的兴衰苦思冥想、出谋划策，以至有工作狂之称。以至发展到丈夫如果按时下班回家，妻子就会认为他在企业不受重视、失去前程。在日本绝大多数公司中，按时下班的概念是不存在的。这与欧美职工上完班就万事大吉地享受自己的时间是很不相同的。

　　日本职工的这种与企业同舟共济、荣辱与共的忠诚心理，对家族企业的生存与发展具有特别重要的意义。首先，从生产过程看，它培养了职工认真负责的工作态度和兢兢业业的生产热情，有利于提高劳动生产率和产品的质量。其次，从管理方面看，它调动了职工的参与意识和创造精神，促使职工为企业的繁荣发展竭尽全力，挖掘了企业发展的潜力和活力。再者，从生产的角度看，它既有助于激发职工钻研和掌握先进科学技术的积极性，也有助于企业防止人才外流，在竞争中保持人才优势。

　　为了强化员工的忠诚，家族企业与大公司一样，在雇佣制度上也实行的是终身雇佣制，职工一朝进厂，终身为家，增强职工对企业的归属感。终身雇佣的结果是在日本的企业中形成了稳定的职工队伍，减少了企业的不稳定性。

　　在分配制度上，日本家族企业大多采用“年功序列”，着眼于职工企业的长期忠诚和贡献，以工龄的长短来确定薪金高低和工资晋级，培养职工的长期行为，保持职工对企业的依赖感。

　　反观我国今天的家族企业，由于内部结构二元化，家族之外的员工绝大多数具有处于边缘的感觉，对于企业基本上没有感情，只不过是当作一种谋生的机会和场所：严重的甚至与企业离心离德，所以我国绝大多数中小家族企业目前遇到的一个最为头疼的问题就是职工流动性太大，企业缺乏提高员工素质的动力。可以说，我国当前绝大多数家族企业都面临着一场严峻的挑战：如何让家族之外的员工忠于企业。

　　
二、全方位融入社会分工，国民经济不可缺少的组成部分

　　分包制是颇具日本生产特色的社会生产组织方式。在日本，大中小企业之间已经形成以大型企业为核心，大企业分发定单给广大中小企业，中小企业层层为大型企业配套的生产组织方式。在这样的生产组织方式中，中小企业一般不能独自生产出核心企业所需要的产成品，必须通过分包的方式向其他中小企业进行二次、三次，甚至四次发包才能够完成合同任务。这样一种围绕着大型核心企业形成的庞大生产体系就被称之为日本的分包制。

    分包制本质上是企业间的一种分工协作。企业间的分工协作在各国工业中都存在，但是无论是范围还是深度都无法与日本相提并论。以汽车制造业为例，各国的大型汽车公司都采取了专业化协作，大中小企业联合的方式生产，不过各国在汽车生产上开展的社会化大生产的做法还是具有很大差异．最为发达的就是日本。如丰田汽车公司一家就有近4万家中小企业为其配套。丰田公司零部件自给率仅仅30％，其余70％均是由参与转包的家族企业来完成的。接受丰田公司一次发包的企业有248家，接受二次发包的有4000多家企业，这4000多家企业再进一步向下面30000多家企业第三次发包，最后构成庞大的丰田汽车生产体系。与之相比，美国的汽车整车生产商零部件的自给率达到了50％，另外50％则是在市场上采购，汽车整车厂与配套的零部件企业之间的协作关系也远没有日本的同行那样稳定。

　　更令人惊奇的是，分包制生产体系不仅在造船、汽车、电机制造、现代电子等机电工业中十分发达，就是在纺织、钢铁等生产技术具有连续性、难于进行社会分工的行业，日本的大中小企业也创造了类似分包的协作方式，下表的数据在一定的程度上证明了这一点。从这个表我们看到，在1971—1981年的10年间，大多数行业中，中小企业(家族企业)越来越多地被纳入了转承包生产体系之中。从总量上来看，1971年仅58.68％，到1981年，已经上升到了65.60％，也就是说，全国有2／3的家族企业都进入了为大企业协作配套的生产体系。在相当一部分从技术上看难于开展社会生产协作的行业，如化学、石油、陶瓷等，社会协作生产也在1／3以上。可见日本生产社会化中的专业化协作的发达程度。

　　日本的这样一种社会生产方式不仅是具有特色，而且还有相当多的长处：在这样一种生产合作方式下，大中小企业之间形成了一种“一荣俱荣、一损俱损”的利益关系。大企业因此会主动地从各个方面支持中小家族企业，如资金、技术，中小家族企业也会努力降低成本，保证系列企业生产的产品在市场上的竞争力。

　　其次，分包制生产协作体系，大大降低了大型企业的生产成本。以庞大的家族企业作为生产体系的基础，生产可以在最低成本的基础上进行。大企业承担那些技术要求高，生产复杂程度高的部件与总装，而技术水平要求低，可以手工、半手工操作的零件生产则由中小家族企业来完成，不仅不影响产品的质量，而且也大大降低了成本。如丰田汽车公司的产品在世界市场上一直以价廉物美、性价比高而著称，可以说这样一种国际竞争力的获得，分包制的生产方式与众多家族企业作出了巨大贡献，可谓功不可没。

　　反观我国的家族企业，目前绝大多数仍然处于一种封闭生产的方式之中，“宁做鸡头，不做牛尾”的落后文化严重地制约了广大家族企业进入社会化的分工体系。使得这些家族企业生存的环境极其艰难，更谈不上快速发展了。我国家族企业要想在竞争越来越激烈的市场上获得稳固的地位，主动与大企业联姻，甘当配角，是我国家族企业应当树立经营理念。

三、专而精的经营战略，独特的核心竞争力

　　在许多人看来，在现代社会中家族企业与落后的生产原始的管理似乎是同义词。如果这样来看待日本的家族企业，可以说就大错特错了。日本的家族企业不仅具有现代的经营管理理念，而且在技术上，特别是在自己的经营领域中，大多数都有自己的拿手好戏，有自己的绝活。日本的许多世界领先的发明创造，许多在世界上绝无仅有的技术都是家族企业完成的。日本的制造技术水平之高全世界公认，日本经济学家甚至说：制造业是日本最具有核心竞争力的产业。日本的产品更新换代之快，性价比之高、质量之好也是世界少有。取得这样的成就，与日本广大的中小企业注重研究开发，不断追求技术领先也是重要因素。

　　首先，为了提升自己的生存能力与竞争实力，日本家族企业首先选择了与自己的实际相适应的经营战略；专业化经营。日本的家族企业普遍具有这样一种经营思想：在大公司不愿做的领域寻找市场和利润空间。如名古屋市有一家企业，在寻找市场的过程中发现，汽车在加油时有一段停留的时间，如果此时洗车，就不会耽误司机的时间。经过调查，企业发现这个需求是存在的，于是企业就专门为加油站生产洗车机，经过几年的奋斗，企业的生产能力达到年产3000台，占日本市场的65％。日本各地的加油站几乎到处可见该公司的产品。

　　在技术渗透、大企业掠夺市场的形势下，家族企业还必须将专业化产品做深，才能够真正立于不败之地。日本的家族企业深知这一点。通过做专走向做深，又通过做深保证做专的安全和效益。

　　日本中小企业要按照社会分工的要求从事专业化生产，但是他们从不满足被动地配套生产：广大企业为了生存与发展，总是在自己选定的方向上不断研究，开发出大量的新材料、新工艺，一些成果达到了世界领先水平，产品世界一流。 2001年，日本特许厅总务部技术调查科公布日本工业产权的统计数据表明，2000年，日本发明、实用新型申请量达 44.6万件，比1999年增加7.2％，是1994年以来最多的一年，发明数量(申请数量#权利要求数)为314.6万件，比 1999年增加17.45％，创发明数量和增长率的新高。其中相当一部分是中小企业的成果。下面举几例略加证明。

　　日本阿拉发电子公司是一家家族企业，员工仅150人，是日本名符其实的以“精”著称的中小企业，最初以精密金属箔电阻器作为主打产品，该产品需要精细加工，要把铌合金加工成2.5微米长，大约一根头发丝的1／30薄厚的箔片，在上面点一个电阻点，然后制成电阻器。该项目的难度主要在生产工艺上。于是，企业就不断研究改进工艺，克服了重重困难，生产技术领先于世界。由于阿拉发的电阻器稳定性好、耐温差性强，可广泛应用于多种自动控制装置，不仅在日本市场供不应求，国外客商也纷纷前去订货。现在阿拉发电阻器已占领日本市场的85％，世界市场的23％。

　　仅有35名员工的北岛旋压制作所，可以说只是一个家庭作坊，主要的生产工艺靠手工操作，但是就是这样一家小小企业，却将产品市场瞄向了高技术加工领域——喷气式飞机机头的抛物面加工。这家企业不断探索压延加工工艺和技术，几乎是掌握了加工绝技，加工出产晶的精确度超过了计算机控制的机器加工水平。成为世界大多数飞机制造厂的飞机机头抛物面零件加工企业。

　　日本微细加工株式会社是一家专门制造光缆线头表面研磨软片的企业。一些精密电子设备如PC机内存芯片的接头部分，在与光缆线头相接时，存在着肉眼难以分辨的凹凸，不磨光会影响接头质量和记忆存储功能。要进行这种研磨，需要一种10微米到0.1纳米的超细微加工技术，必须使用专用研磨软片。该公司花了3年时间，攻克了这道技术难题。到目前，该公司生产的研磨软片已占日本市场的60％。

　　类似这样在一种工艺，一种配件上创造世界级水平的例子，在日本的中小企业中比比皆是。这样，日本中小企业就靠自己的能力与实力，不只是为大公司跑龙套的配角，而是其名符其实的合作伙伴，对此，在分包制中居于核心地位的世界级巨头也不得不承认。

　　日本中小家族企业、家庭企业发明的实用新型技术和专利，虽然不会一下子引起工艺，产品的革命性变化，但是这些发明却在改进产品性能、提高产品质量、推动企业技术稳定进步发挥着积极的作用，随着家族企业完成的这些专利、发明的大量积累，到一定程度之后，自然会爆发显著的技术进步，一旦与大企业的创新结合起来，这个方面的作用就更加显著。可以说，这就是为什么日本的产品更新换代快，产品质量好，价格低，在世界市场上竞争力强大的重要原因。

　　反观我国的家族企业，由于技术储备不足或者是根本就不愿在技术提高上投入力量，著名的家族企业都集中在几乎不需要现代技术，只需要经营诀窍的房地产开发行业，即使在制造业，大多数也只是从事传统产品的一般加工，能够在行业中领先，技术到达世界水平，能够独树一帜的微乎其微。从日本家族企业的发展来看，我国的家族企业要想在竞争日趋激烈、技术进步日新月异的今天能够获得生存，准确的市场定位、不懈地提高技术水平，敢于开拓创新是必须具备的基本素质。
 

责任编辑：米阳