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    流通渠道联结生产和消费，是企业产品或服务传递给最终用户的通道。在日本特有的社会、经济背景下，制造企业形成了流通渠道系列化的运作与管理体制，成为日本企业市场营销运作中最具特色的部分。而家电行业是日本流通系列化的典型行业。研究和探讨日本企业渠道系列化的形成及运作与管理的独特作法，对我国企业在当前激烈的市场竞争中加强渠道的建设与创新具有积极的借鉴意义。

 

    一、日本对流通系列化的各种解释及特点

 

日本对“流通系列化”这一术语的内涵有各种不同的解释。

 

从法律学角度出发的研究，认为对流通系列化就是制造商对于自己商品的销售，通过确保销售者的协作，控制销售者执行自己的销售政策，实现组织的一体化，构筑将自己的商品向最终消费者送达的渠道系统。

 

从经济学出发的研究，认为流通系列化是制造商为了达到以下目标：避免制造商之间的价格竞争；提高自己企业的市场占有率；维持终端零售价格的稳定等，而在产品销售的上游将流通渠道在资本、人力资源、交易关系方面所做的整合。

 

从经营学(市场营销)角度出发的研究，将流通系列化置于制造商流通活动的发展阶段来把握，认为流通系列化是制造商为了控制商品向最终消费者的流通过程，将品质管理、售后服务、防止因误用导致的事故发生、信息的收集、传递等各种功能系统化的行为。

 

流通系列化的实质就是流通过程的组织化。日本江尻弘教授指出，流通系列化由渠道组织化及渠道控制两个方面构成的。即流通系列化是制造商组织自己的渠道并控制这一组织化的渠道的行为。从渠道组织化的角度来看，制造商对于进行交易活动的批发商和零售商要采取以下7方面的措施：选择渠道成员；在批发阶段建立和完善销售公司网络；在零售阶段构建主力交易店铺；零售阶段实施专卖化；零售阶段确保本公司的产品卖场；与渠道成员结算固定化；对渠道成员的援助。

 

流通系列化的手段，包括资本投入和加盟的系列化、交易契约的系列化、经营指导和援助及促销政策的系列化等各种方式。资本投入系列化的典型方式是用制造商的公司资本建立作为批发机构的销售公司。交易契约系列化包括专卖店制、一店一帐合作制、折扣制等，这些方式的目的是通过制造商与流通者的契约合同，实现渠道的组织化运作。经营指导和援助及促销政策的系列化包括折扣政策、销售广告等广泛的指导、援助等。

 

制造商控制渠道包括短期目的和长期目的。短期目的有：控制商品销售活动；改善渠道收益；提高商品市场占有率；调整渠道成员政策；预防渠道冲突；引导渠道成员的非价格竞争行为等。长期目的包括：保证与经营活动有关的权利；价格控制；规制竞争产品经营行为；控制销售区域势力范围；控制销售促进活动。其他目的还包括：实现信息反馈的良性循环；制定系统运营的标准；渠道运营的评估和创新。

 

二、日本流通渠道系列化的形成背景

 

战后的日本，生产领域产生了垄断企业，新产品开发进入多样化，大量生产方式得以确立，消费者的收入提高，生活方式欧美化。在这些背景下，日本实现了经济的高速增长。而流通领域，从战前开始，一直是作为剩余劳动力的蓄水池#p#分页标题#e#，流通的各环节由没有实现近代化的保守的商业组织构成。

 

日本的垄断制造商最初是由本公司100％出资的直营店构成的，在最终消费品市场覆盖面有限且分散，导致资金使用效率低，产品的特性也不能在产业中普遍适用。但在消费品行业中的许多垄断制造商，在生产发展的同时，灵活组织已有的商业组织，投入人力、财力，逐步按自己的意志形成了渠道的系列化。

 

战后日本制造商的流通系列化，有着日本的历史、文化背景，与其市场营销活动也有密不可分的关系。其形成背景主要有以下方面：(1)确立了以标准化为基础的著名商标产品的批量生产体制；(2)消费者在消费中，以品牌来判断产品的品质、性能、耐用性等，已明显实现了产品的差异化；(3)企业大量开展广告、营业推广活动，建立了消费者的品牌偏好；(4)单个企业已能够实现全线生产，实现产品的综合经营和细分化经营；(5)制造商具备了替代渠道的谈判实力，并具有对系列店的资金援助、经营指导能力。

 

对于制造商来说，希望通过流通系列化不仅实现批量销售和稳定的再销售价格，也能彻底实现完善的售后服务和维修服务，实现终端消费者信息的反馈，成为企业产品的品质管理和故障发生时的回收系统。

 

三、日本流通渠道系列化的交易规则

 

1980年3月，日本垄断禁止法研究会发表了《垄断禁止法对于流通系列化的处理》报告书，提出“所谓流通系列化就是制造商针对自己商品的销售，为了确保销售者的协作，控制销售者执行自己的销售政策而实现的组织一体化”。关于流通系列化的手段，报告书提出了以下8个方面：(1)维持再销售价格。这一制度直接约束批发业者和零售业者之间的销售价格(再销售价格)及零售商和消费者之间的销售价格(再销售价格)，目的是消除各销售业者之间的价格竞争。(2)一店一账合作制。特定的批发商只能与特定的零售商进行交易，而零售商也不能与特定的批发商以外的零售商交易。(3)限定区域制。将本公司产品的销售业者的销售地区限制在特定的区域内。包括在特定的销售区域只确认一家销售业者的封闭式区域制和在特定的销售区域中有多家销售业者的开放式区域制。(4)专卖店制。在专卖店制度条件下，销售业者只能采购和销售本公司的商品，禁业或限制经营其他公司的商品。(5)店会制。制造者将商品委托给销售业者进行销售，保留商品的所有权。(6)委托销售制。销售业者建立横向组织。(7)缴纳金制。围绕货款的回收，批发业者从零售业者销售余利的一部分或全部中收取一定金额，批发商也从自身销售余利的一部分或全部中收取一定金额，在一定期限内进行保管，然后再分别返还给批发商或零售商。(8)回扣制。在一定期间内，按照交易额向销售业者支付的一定比例的返还金额(或实物)。以上各种制度的实行，最终确保了制造商维持本公司的价格水平及对流通系统的控制。

 

四、日本家电行业的渠道系列化

 

日本家电企业的大规模系列化始于20世纪50年代。20世纪50年代，随着国民收入的增加和生活水平的提高，家电的三种神器(黑白电视、洗衣机、电冰箱开始进入日本大众的家庭。日本松下、三洋、夏普、日立、东芝、三菱电机、富士电机等综合家电生产商为市场提供各种各样的家电产品，1955年左右，日本家电市场形成了差异化产品的垄断市场。主要厂商建立专业生产厂，不断开发新产品，确立了低成本的批量生产体制。为与这种大量生产和大量消费的格局相适应，家电企业开始推进系列销售体系。这一时期积极实施系列化的有松下、日立、东芝、三菱、三洋、夏普等6家家电综合制造商。

 

1.日本家电企业系列化的动机

 

家电制造企业积极推行系列化的主要动机是：①建立与批量生产体制相适应的批量销售体制。通过渠道的系列化，构筑一个与成长中的家电企业相配套的、长期高效运作的流通系统。②20世纪50-60年代以“三种神器”为核心的家电市场的急剧扩大，需要培育能与制造商共同承担从生产到流通的各种功能的流通企业，建立消费者的信赖感和安全感，形成差异化的品牌优势，建立独特的品牌形象。③通过系列化销售网络，保证产品价值增值的实现，通过交易限制，消除流通各阶段的价格竞争，实现产品的有序分销。

 

流通企业加盟制造商系列店组织的动机是：①由于新产品的大量涌现#p#分页标题#e#，家电产品种类越来越多，批发或零售机构仅靠自身的力量，难以为顾客提供更多的产品及服务。而通过加入建立在契约基础上的系列店，能够获得更多的商品知识和服务技术方面的培训，这有利于流通企业全面开展流通业务。②可以获得制造商对系列销售店的特殊优惠政策的支持。如折扣、专卖奖励、店铺改装和广告宣传的援助等。③对营业面积并不大的零售店来说，经营制造商的全部产品系列，能充分集中利用经营的空间，突出经营特色和经营定位，以鲜明的市场形象赢得稳定的顾客群。④松下等知名品牌已在消费者心中建立了良好的市场信誉和品牌形象，经营这种知名品牌也可以利用其品牌效应提升流通企业的市场形象，为今后的更大发展打下良好的市场基础。

 

2.日本家电企业系列化的批发阶段

 

在批发阶段，家电制造商开始通过资本投入、派遣人员、金融援助等手段，将原来各地区的批发代理店按区域组成销售公司(或将原来公司的销售部门变成商业公司)，并纳入企业的系列化流通体系中，实施专卖店销售体制。50年代上半期，东芝、日立、三菱等综合电机厂商都设立了统辖批发业务的销售公司。松下等家电专门制造商也建立了与批发商共同出资的专营批发业务的销售公司。有时，各厂商为了争夺批发商，也通过支付较高的销售手续费等展开竞争。

 

主要制造商的批发机构，基本上只有相当于一次批发的地区销售公司这一个层级。这些地区销售公司是制造商的专卖店，不经营其他公司的产品。再加上厂商资本投入和派遣等合作方式，使得厂商和销售公司成为了一体化的组织。各厂商的地区销售公司数量有较大差异，在系列化发展最快的6家家电厂商中，数量最多的松下公司有224家地区销售公司，最少的夏普公司有17家地区销售公司。

 

3.日本家电企业系列化的零售阶段

 

在零售阶段，制造商根据零售店经营公司产品的比例，在金融援助、经营方法的指导和帮助等方面有所差异。日本的主要家电制造商在这一时期几乎都进行了众多零售店的系列化。

 

制造商对系列化以后的系列零售店的营销策略，因系列零售店的性质而有所不同。到20世纪60年代中期，制造商系列化政策的重点是确保与大量生产体制相适应的销售网点的稳定和持续运营。

 

加盟特定制造商系列店，一般都要冠以系列制造商统一的名称，店铺的装修等采取统一的模式。制造商与零售店契约的内容主要包括积极扩大系列制造商的产品销售，为顾客提供完善、充实的服务。

 

然而，即使是系列店，也并不只是只经营系列制造商的商品。通常系列制造商的产品比例占全部销售额的60％以上。经过六、七十年代的发展，日本的主要家电制造商已经构建完成了组织化的销售网络，形成了流通系列化的基本格局。

 

4.20世纪80年代以后日本家电企业的渠道变革

 

(1)通过店铺再造，服务细分化的特定的目标顾客。如索尼公司按产品细分顾客市场以设立经营所有产品的店铺(CALL)和经营特定产品的店铺(NEXT)两种类型的店铺进行店铺再造；日立公司1992年则将店铺按专业化服务领域细分为信息家电重点店、设备家电重点店、附近家电重点店、大型复合店、综合店五种类型进行店铺再造活动。目的是有针对性地为顾客提供更好的服务。

 

(2)调整对系列店的管理政策，进一步降低经营成本。在日元升值造成的不景气和泡沫经济环境下，企业将削减成本作为重要一环，着手改革折扣体系。如松下公司历来实施的对系列店的折扣政策主要有三种形式：合作感谢金、按松下产品经营比率的商店折扣、基于累积金制度的再分配，为进一步发挥零售店系列组织化的作用，松下对三种折扣政策进行了调整，有的废止，有的进行更合理设计，使得折扣政策有更强的操作性和合理性。

 

(3)构筑信息管理系统。从20世纪80年代中期开始，日本家电制造商开始积极建立信息网络。20世纪90年代初期，松下公司不断扩充1988年开始运行的“松下流通系统”，致力于松下VAN的构筑，并在约8000家系列店中进行导入应用；东芝公司1986年开始运行的“东芝集团VAN”的一部分——家电流通VAN和商店自动化系统，已在约4000家系列店中推行和应用。主要家电制造商信息系统建设的目的是，实现高效率的信息流通，实现制造商、销售公司和系列店及顾客之间的流通传递与反馈，同时进一步提高系列店对制造商的依赖性，强化一体化管理。

 

 

 

责任编辑：叶子