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一、小岛量贩店的成长历程

 
　　小岛家电量贩店(以下简称小岛)的前身小岛电气商会，1955年在枥木县注册开张。开始是销售日光灯、电池、收音机和五金杂货等电器产品。20世纪50年代后期，小岛加入日立的渠道体系，成为日立公司的特约经销商。小岛自从创业开始，就坚持薄利多销的经营理念。低价销售的政策使得小岛的销售额在枥木县所有日立的特约电器经销商中一直位居前列。但制造厂家认为这种低价销售的方式破坏了零售价格的稳定性，进而损害了厂家和其它经销商的利益。因此，要求小岛停止低价销售，并对其采取延迟新产品供货，只供应旧型号产品的措施。小岛为了保证商店的新产品供应，不得不从东京的秋叶原家电批发市场采购新产品。为了坚持自己的销售理念，小岛于1967年主动退出日立的特约经销商行列。

 
　　从20世纪60年代后期起，日本家电流通领域零售业态开始出现变化。大型家电连锁量贩店(简称家电量贩店)开始出现，连锁超市等新兴零售渠道也开始进入家电流通领域。20世纪70代中期以后，以家电量贩店为代表的家电新流通业态的销售量迅速增长，在家电零售市场开始占有重要的地位。

 
　　由于连锁经营这种方式与小岛的薄利多销经营理念相吻合，小岛于1972年开始进行连锁化、多店铺、跨区域经营。小岛在 1972年在宇都宫市设立了第2家店铺。以后10年每年开一家分店。到1982年达到8家店铺。到了1983年以后，小岛连锁发展的步伐加快，特别是1988至1990年的3年间，每年新开店铺20家，总共开新店69家。到1992年，总店铺数达到141家，1999年增加到186家，总店铺面积达到163,371平方米。与店铺数的增长同步，小岛的零售额也急剧扩大，从1985年的202亿日元增加到1998年的3664亿日元，增加了17倍。目前我国的国美、苏宁也采取了与小岛类似的经营模式，同样取得成功。

 
二、小岛快速成长的关键因素

　　日本学者尾崎久仁博博士的研究表明，小岛在80年代末快速成长的关键因素在于以下方面。

 
　　(一)零售营销组合。在零售品种齐全方面，小岛最主要的做法是以畅销商品为核心，极力做到让畅销商品不断货。例如，卖场面积为500平方米和1000平方米的店铺零售产品的种类和规格分别达到4000-5000种和8000-10000种。同时，彻底进行商品新鲜度管理，加快商品周转。另外，通过厂家的特供商品和进口商品来实现卖场的商品差异化。

　　在定价方面，小岛自创业以来一直以直截了当的定价为特色。也就是说，事先所标定的价格就是最终的价格。不以顾客在购买时交涉能力的高低来对价格进行打折。这样小岛不仅保持薄利多销的定价原则，而且保证定价对所有消费者的公正性。另外，小岛把商品划分为新产品、通常商品和低档商品。小岛确定这三种商品的定价原则是：新产品和低档商品的定价比其它零售商低，但通常商品的定价必须保证利润。这样的定价体系使得小岛给人非常强的价格低廉的印象。

 
　　在促销方面，小岛非常强调服务。例如，利用多达500家家电服务企业进行相关家电产品的安装调试服务，商品修理由各地店铺负责并建立维修跟踪系统；另外，还有年利率为1％，分84次偿还的分期付款服务。另一个特征是巧妙进行低成本的广告宣传。每类产品都有明星商品，以“向全日本最低价挑战”为中心内容发放宣传单页和发布电视广告。在1995年度，小岛的促销方式是这样组合的：90％的宣传单页，8％电视广告，其它方式占2％。一般每年发放60次宣传单页，每次发放数量达到800万张。但广告费用占零售额的比例非常低，1995年只有27％。再一个特征是独特的店头陈列方式。一般零售店的做法是把最便宜的商品作为明星商品进行陈列；而小岛店头陈列的是推荐商品，因为它的便宜商品已经写在宣传单页上了。

 
　　小岛在零售店铺规模大型化方面起步比较晚。1989年，500平方米以下的店铺占总店铺数的98.8％；1999年才减少到65％以下。

　　(二)商品供应体系。在商品齐全决策方面，1985年以前，基本上是按制造厂家建议进行。在1985年以后，小岛总部成立商品品种齐全和采购决策委员会，采购商品品种和数量的决策权由小岛自己掌握。随着POS系统的全面应用，商品采购决策实际上由POS数据决定。在商品采购决策权划分方面，商品品种齐全决策中90％的商品由总部统一选定，剩余10％的商品由各地店铺在总部提供的商品中进行选择。另外，每种商品的采购数量则由各地店铺自主决定。总部通过每天的POS数据对各地店铺的经营情况进行跟踪监督，发现问题及时提供指导。

　　1990年小岛已在所有店铺普及POS系统。但直到1999年还没有导入自动采购订货系统。如果导入自动采购订货系统，则意味着订货的权力全部集中到总部，使得各地不能依据本地特点进行采购，进而不能刺激当地经营层的积极性。小岛在采购时强调批量折扣，原则上大量采购并重视专供商品和海外进口商品的采购。在库存管理方面，由于店铺面积不大，且顾客多是现买现提货，造成店铺的库存比其它量贩店多。这对小岛的商品周转产生影响。向各地店铺配送商品的任务由厂家承担，对客户的送货中60％是委托第三方进行的。

　　(三)内部管理。在集权和分权方面，小岛总部与各地店铺的关系与其它家电量贩店相比，是较为独特的。其它量贩店是总部集权型，店铺的权限非常小。而小岛在各地的店长具有许多权限。比如，商品的库存水平、订货量、以及10％的商品品种选择权。这种分权的体系既要求各地店长具有高度的管理能力，也给店长以更大的经营责任和相当的经营激励。在人员配置方面，1995年总部员工为100人，约占总人数的5％，到1997年则只占32％，使成本最大限度地用在销售现场，是小岛的基本经营方针。在店铺层次方面，POS系统的应用使得运营效率化，同时，单位销售面积的销售额以及员工人均销售额在行业中处于前列。

 
　　(四)与渠道成员的关系。小岛最主要的渠道关系就是与厂家的关系。在1992年之前，来自厂家的压力非常大，这是因为小岛一直采取低价销售的方针。不仅厂家对小岛的低价经营不满，就是同行也对小岛标榜“低价是最高的服务”的经营行为有意见。但是，小岛坚持自己的经营理念，不依靠厂家的支持，自己承担经营风险。这样反而练出了很强的销售能力和市场适应能力。1998年以后，小岛开始与厂家建立友好合作的关系，即从对立开始走向合作伙伴关系。从厂家角度看，小岛的经营行为发生了如下的变化：原则上现款现货，商品卖不出去也不退货；以前经常采用的对厂家的主流产品低价诉求的现象极少出现；在扩大规模进行连锁时也不再抢夺厂家的特约专卖店；降价的资源不再从上游厂家那里挤压，而是通过经营来合理地节约成本；对厂家销售业务员的态度十分友好，从而获得这些业务员的信任；由于小岛的销售规模大，是厂家不可替代的重要销售渠道。这些因素使得厂家开始愿意与小岛建立合作伙伴关系。小岛也利用与厂家的合作伙伴关系，让厂家生産由小岛企划的商品，作为专供商品进行销售。

 
　　在与行业协会“日本电器大型店协会”(由家电量贩店企业组成的民间行业协会)的关系方面，小岛由于历史原因一直不加入该协会。这也使得它的一些经营方式与其它的量贩店不一样。例如，“日本电器大型店协会”对厂家而言是一个压力团体，它们作为整体向厂家要求降低采购价格，派遣促销员支持其开展销售，从而使它的成员容易形成依赖厂家支持的经营方式。

责任编辑：米阳