摘 要 跨国兼并与收购在当今中国企业界不断发生，兼并通常使两个相互独立、具有不同特性、文化和价值体系的组织包容在一起。成功的兼并取决于不同组织之间如何有效整合，尤其是企业文化的整合。如果把整合过程看作为协同的过程，会发现企业文化与企业兼并、兼并企业的发展和创新间的密切关系。
关键词 跨国兼并，企业文化，协同学
现代企业兼并往往并非意在资金、土地、市场或技术，而是看中了对方企业优良的人力资源和企业文化等无形资产。
一、企业文化概述
文化有狭义和广义之分。广义文化是除自然界之外一切人为的事物，也可以理解为人类社会历史实践过程中创造的物质财富和精神财富的总和。狭义文化是人类创造的非物质的财富，也即精神财富，包括智能文化、艺术文化和社会文化三部分。
民族是价值观和行为考察中的关键。比如有证据显示，传统的美国人崇尚包含强烈个人主义色彩的价值观；一般的日本人却偏爱群体中的一致与合作；而大部分的阿拉伯人则喜欢回避冲突，将忠诚置于效率之上。虽然民族文化具有一定的稳定性和客观性，但随着外部条件的变化，其价值观也会发生微妙改变。譬如美国和日本的文化在两国不断借鉴中就有所融合，如今美国企业也十分重视与雇员的协作和交流。
类似地，企业文化也应该具有一定的稳定性、客观性和可塑性。企业文化是某一特定群体在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中，创造、发现和建立的一套基本假设模式。这套模式对创造它的群体而言是行之有效的，但对其他群体则不一定。企业文化不仅会受外界条件的影响，也会受到企业主或管理者等有影响力的个人的引导。企业文化表现在三个层次上。最外层是.器物层，如企业符号、文字、服装、徽章等；中间层是制度层；核心层是企业文化精神层面的体现。
企业文化是在企业全体成员经过长期磨合与试验内生出来的。任何人想违背它，或将其强加给企业中的每一个人，都无法得逞。Rover Motor Car公司曾用了十五年时间，让员工接受新的企业文化。可见，企业文化建立是一个长期且成本高昂的过程。当然，好的企业文化一旦建立起来，也可以长期发挥作用，使企业受益。企业管理者只有顺应规律、尽量一次性(没有反复)地建立符合本国、本民族和本企业的文化，才能使其成本最小。
二、企业兼并与协同学
通过兼并(merger)公司间可共享企业资源。合并企业的股东将成为合并体的联合所有者。为避免近亲交易，一项收购通常是一家企业购买另一家企业的资产或股票，同时被收购企业的股东不再是该企业的所有者。兼并使一个新的企业实体形成，并且被兼并企业成了兼并企业的附属企业。
“收购”(acquisition)经常与“兼并”替换使用。一般情况下二者同义，但收购可细分为善意收购和敌意收购。善意收购是并购双方通过友好谈判，就合并条件达成一致，并通常得到所在国政府的支持。尽管“善意”收购常常皆大欢喜，但由于谈判过程中妥协较多，收购方不能采取激进的改革措施改善公司的盈利能力，所以实践效果不佳。敌意收购是通过直接收购目标公司的相对多数股票，而进入董事会、控制目标公司。在欧洲，传统上对敌意收购持反对态度。但由于收购成本较高，独揽大权的入主公司往往能进行大刀阔斧的改革，因而对公司发展及所在国经济的贡献较大。
协同学是20世纪70年代初由联邦德国理论物理学家哈肯创立。“协同学”源于希腊文，意为共同工作。当一个企业与另一个企业兼并时，就会出现两群人员、两种文化、两组投资等“共同工作”的情况，这反映了协同的本质。所以，兼并企业的哲学，又是一部协同学的哲学。
协同学是研究协同系统从无序到有序的演化规律的新兴综合性学科。协同系统是由许多子系统组成、能以自组织方式形成宏观的、空间、时间或功能有序结构的开放系统。兼并后的企业正是这样一个复杂的开放系统。协同学研究协同系统在外参量的驱动及子系统间相互作用下，以自组织方式在宏观尺度上形成空间、时间或功能有序结构的条件、特点及其演化规律。
协同系统的状态由一组状态参量描述，且状态参量随时间变化的快慢程度不一。当系统逐渐接近发生显著质变的临界点时，变化慢的状态参量的数目就会减少，有时甚至只有一个或少数几个。这些为数不多的慢变化参量就完全确定了系统的宏观行为，并表征系统的有序化程度，故称之为序参量。那些为数众多的变化快的状态参量就由序参量支配，并可绝热地将他们消去。这一结论称为支配原理，它是协同学的基本原理。
在协同形成前，系统可被视为一个混沌的集合，其中所有的“变量”都在杂乱无章的相互竞争、此消彼长。而事实上，只有极少数变量能够在竞争中成长起来，而绝大多数变量都会在变化中快速消失。这些迅速发展又迅速消失的变量被称为快变量，而真正起作用的则是那些缓慢而“坚定”发展的慢变量，即序参量。
根据支配原理，即慢变量支配快变量，企业在兼并期就相当于一种协同形成之前的混沌系统，尽是猜疑和摩擦。来自完全不同的两个企业的两组变量，就在杂乱无章的相互竞争中以自组织的方式不断演化，直到起支配作用的序参量占据绝对优势、有序的协同状态出现为止。无疑作为内生变量的企业文化是企业的一个序参量，即慢变量。它参与决定了企业的利润额、现金流、客户群等快变量，并决定着企业发展的持续性。
三、兼并企业的文化融合
兼并企业的文化融合，在善意收购和敌意收购下是不同的。作为慢变量的企业文化，在善意收购的兼并企业中会显得更加缓慢。原因在于，善意收购的收购与被收购双方在各方面达成了妥协，其中当然也包括企业文化。而在敌意收购下，独揽大权的入主公司往往会采取大刀阔斧的改革。这使得新企业能较快速地穿越冲突期和交汇期，以达不同文化的迅速融合。
两种不同文化的快速融合是由混沌向协同快速演化的标志。但这并不能证明敌意收购下的兼并方文化比善意收购者的文化更具优势。相反，善意收购下的兼并方文化和被兼并方文化的融合更符合自组织演化的特征，也就是说更加协同。最终成为支配变量的一方文化会在合并后的企业中更具优势，并导致兼并文化的结构更加稳定和有支配力。
总之，从表面上看，敌意收购下的序参量(文化)更加强劲，且其强大的支配力能导致快速的协同，但善意收购下的序参量则更具长久的支配力.从而更有利于维持兼并企业持续、稳定的发展。进一步来说，兼并企业在实施收购时要特别注意几个与文化有关的问题。
首先，要对双方的文化融合给予足够重视和充分准备。在文化差异较大的企业，特别是跨国兼并的企业中，尤其需要在整合双方文化的基础上设计各种管理制度。在有关统计研究中，由于文化整合方面的不利因素而导致兼并失败的比例在85%左右。
例如成立于1989年的CMB公司，通过兼并法国卡纳乌德公司(French Carnaude)和英国金属箱公司(British Metal Box)，从而成为欧洲最大，世界第三的包装公司。金.马雷·狄斯卡本特利思(Jean Marie Descarpentries)先生出任了CMB公司的董事长和常任董事，并着手为CMB公司建立了一套不同于其英法母公司的新型组织文化与管理模式。然而，这并未获得成功，其部分原因在于狄斯卡本特利思先生自己的管理模式被许多英国经理认为是独裁的。对管理模式的抵触，导致许多英国的高级职员离开了CMB公司，董事会的英方代表也同时减少了。狄斯卡本特利思的崇高目的是融合英法管理模式的精华，为CMB公司创造一种新型的模式，但他却在1991年9月失败地离开了该公司。该案例说明，企业文化的整合并非易事。
企业文化一般是系统的边缘空间。中国最早的特区选择在毗领港澳及其他与外部交往密切的沿海地区，正是因为其结构上的边缘空间优势极其显著。任何结构都存在着核心层与边缘的差别。在结构的核心地带(企业价值观、管理方式、企业组织结构，个人价值观)，结构的本性最突出，因而难以融入另一个系统的最稳定地带。当原有结构出现问题以致需要作某些改变时，核心层对这种改变的阻力也将是最大的。
一般来说，“边缘空间”是远离结构中心的那部分，也是一种混合并趋向混沌的空间。在边缘空间的创新过程可以变得极为活跃和较为容易，且在边缘空间的创新过程最具融合不同系统(不同时代、不同地域)的能力。企业文化可通过与外界的充分交往而获得活力，从无序的海洋中吸取有序，又可站在系统的角度进行总体的思考。符合人性发展的企业文化是最具发展潜力的地带。企业文化可以逐渐地影响核心空间，结构外信息通过边缘空间结构进行的扩散，在进入结构核心时已经消化殆尽。这种带有渗透性的变化作用持久而温和，由于不受太大阻力而表现为一种潜移默化的过程。
对环境具有创造性反应的企业善于利用这一优势。在兼并企业进行文化融合时，使个体获得一定的自主性。不同企业与不同群体开始互动并产生凝聚力，而管理者要把运动系统中的实质性信息都抽象出来，形成极具生命力的组织结构和管理方式。兼并过程就是一个解决矛盾的过程。
企业文化是企业与个体的总系统动力，文化的融合是顺利完成兼并和兼并企业可持续性发展的保障。所以，跨文化兼并对兼并双方的管理能力都提出了更高的要求，管理层在兼并前应做好充分准备。
第二，注重原有制度向新企业的移交和对接。在制度移交过程中，管理者往往更加重视履行成文的制度，而忽视对不成文惯例做法的移交，诸如被收购公司原来在文化等。这种做法很可能引发被收购公司员工的不满。所以，应该在收购前考虑对方文化的状况，及在文化融合中可能引起的兼并成本、制度建设成本的增加。
例如，1985年，帝国集团正在卷入一场来自汉森信托的敌意收购。为保护员工养老金计划，阻止汉森可能转移养老金节余的企图，从而阻止汉森的收购，帝国集团修改了养老金计划的信托规定。第一项修改是万一任何一方收购了帝国集团的控制权，基金将对新成员封闭；第二项修改是养老金至少每年增加5%，或者以零售价格指数的上升为增加标准，无论后者有多大。1986年，当基金有一个1.3亿英镑的节余时，汉森的收购获得成功。此时，汉森为了将帝国集团的员工养老计划转换成集团内部的另一个计划，从而获得节余，威胁说要把养老金5%的增长率减少。在随后不可避免的诉讼中，法庭对改变养老金计划作出了裁决，认为一家公司应该严守信用，而不仅仅是为自己的利益。
企业的文化制度不是一个孤立的体系，而是与企业人力资源管理的其它部分紧密联系的一个子系统。文化制度与员工的绩效考核和晋升之间的关系也很密切。如果说后两者处理不好，前者是很难达到最佳状态并充分发挥激励效果的。那么，如何通过制度整合达到兼并后企业的制度畅通、人员协调，就是摆在兼并企业面前的特殊课题。
不论兼并是善意还是敌意，在合并后的初期，被接管公司的员工必然会对接管公司的文化政策和具体制度，怀有最起码的防御心理和怀疑心态。如果能首先打通员工的绩效考核和晋升制度，并结合企业文化协调地推进改革，将会给目标公司员工一种公平感和信任感，并营造平等、团结的工作氛围。
企业文化是整体结构的耗散区域。这正是兼并企业即使有了凝聚力也不一定能提高经济效益的原因。不产生经济效益的凝聚力，又使系统趋于平衡态，而变化完结的平衡态将破坏企业的有序状态。只有远离平衡态而又不超过极限环的变化，才能使兼并企业与其个体共同进化。只有制度良好对接、具有新特色并深入系统的兼并企业文化，才会生生不息。
第三，注意“跨文化意识”的细节性融合。不同企业文化在兼并中无法避免彼此的撞击、对接和融合。带着“跨文化意识”进行兼并活动，并不意味着仅仅是在精神和制度上的革新。比如，道琼斯中国公司曾因一个“道”字陷入侵权和高额索赔的官司。“道”字既很好地体现了中国人“君子爱财，取之有道”的传统文化，又与道琼斯公司的英文名字谐音。正是一字官司，凸现了文化融合中细节的巨大价值。
企业通过文化融合(群体信息相互交换过程的自组织调和)，是付出代价最少的融合。企业的管理者不应是决策者和命令者，而应是——个催化剂。企业与个体的关系是可以一致的。它们的生存与发展将始终遵循着从简单到复杂，由复杂到简单；从趋向平衡态到打破平衡态，由非平衡态趋向平衡态的反复过程。
由于受传统儒家文化及官本位思想的影响，多数兼并企业的领导或管理层把企业文化定义为服从权威的思想，使员工特别是目标企业员工认为服从就行。但是在不认同的服从中，粗枝大叶的权威式企业文化会失去感召力和凝聚力。随着时间的推移，在兼并企业的管理层和员工的重复博弈框架下，合作、文化、信任、守诺和领导能力等(而非对抗、技术、防范、机会主义等)将决定博弈的最优解。所以，细节上的文化融合和认同感将关系兼并企业的生存和发展。
四、跨国兼并企业的文化融合
随着经济一体化和贸易、投资壁垒的逐步消除，兼并已经成为一种国际化行为。这种竞争已经在全球范围内展开，所以公司为了维持其竞争优势，不仅要面对国内市场的竞争，而且还要面对国际市场的竞争。这种趋势不仅导致高水平的跨国兼并活动，而且还引发诸如为达到同样的战略目的的战略联盟等组织活动的创新，兼并收购活动已经从国内兼并的舒适家园进入到充满冒险的国外兼并市场。显然，在跨国兼并的条件下，企业所面临的文化制度设计要复杂得多。一般来说，新跨国企业内不同人的身份主要五类：在本国工作的本国人、派往本国工作的外国人、派往外国工作的本国人、在外国工作的外国人和在外国工作的第三国人。
在这些不同身份的人之间都有可能出现激烈的文化冲突，而企业内的跨文化冲突主要有四种表现：第一，双方对峙，冲突越来越大；第二，外来文化被本国文化所同化；第三，外来文化占上风；第四，双方文化“求大同存小异”，相互达到融合。
其中，第一种情况是.由于双方对对方的文化没有足够的认识，没有总结跨文化管理和寻找解决文化冲突的办法所致。第二、三种情况都是一种文化压倒另一种，除非占上风的文化在某种程度上能吸纳或包容另一种文化，否则就处于非均衡的不稳定阶段。第四种状况是我们追求的最理想状态。
在中国一些合资企业中，外方总是生硬、强制性地推行全套的外国管理模式，使得中方员工时常抱怨：“外国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气。”这种情况就属于上述的第一类。而肯德基两度进入香港市场，先是不适应香港本地文化而被排挤出来，后又做出适应性调整成功进入香港的案例，就属于从第二类向第四类的转变。一般来说，大多数成功的跨国兼并都会形成第四种结局，两种文化相互学习，取长补短，最终消融冲突。
跨国兼并公司的制度设计，要事前考虑民族文化的差异。而民族文化比企业文化更加稳定，因此是比企业文化这个序参量变化更慢的序参量。在跨国兼并中，双方的民族文化成为能支配企业文化和兼并成败的最有力的序参量，是绝不可被忽视的因素。
在美国华人社会流行一种比喻：用“下围棋”形容日本人的做事方式，用“打台球”形容德国人的做事原则，用“打桥牌”形容美国人的做事风格，用“打高尔夫球”形容英国人的做事态度，用“打麻将”形容中国人的做事方式。所谓“下围棋”，是从全局出发，为整体利益可牺牲局部某些棋子，善于把握全局。“打台球”，主要是指击球精于计算，保持一种严谨的理性成分，算球位置、角度、距离及用力大小，也有人称德国人是欧洲市场的“日本人”。“打桥牌”是指与对方结成紧密同盟，针对另外的对手联盟激烈竞争，直到击溃对手，体现一种“零和”策略，典型的是冷战思维。“打高尔夫球”是指一种贵族式的休闲风格，一种绅士风度的代表性格，一种高贵优雅的竞技。而“打麻将”则是说做事喜欢孤军奋战，“看住上家，盯死下家，防住对家，自己不和，也不让别人和”，宁肯“蹩黄”。#p#分页标题#e#
这显然与企业追求的双赢或多赢原则背道而驰。所以，在跨国兼并过程中，中国企业必须考虑文化这个序参量。根据自身和其他的民族特点，进行有针对性的文化整合。通过文化上的取长补短与协同，实现优秀序参量的良好支配效应，即兼并企业的迅速整合与可持续发展。
责任编辑：文子
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